Cambios Necesarios: Empleados, negocios y relaciones de los que debemos desprendernos para seguir adelante

by Henry Cloud

Llegar al siguiente nivel siempre exige terminar con algo, dejarlo atrás y seguir adelante. El crecimiento mismo nos exige hacerlo. Sin la habilidad para terminar las cosas, las personas quedarían estancadas, sin llegar a ser lo que podrían ser y sin la posibilidad de lograr todo lo que sus talentos y habilidades puedan ofrecerles.

En ocasiones, no necesitamos terminar relaciones sino comportamientos, por ejemplo, patrones y prácticas destructivas que nos estorban. En muchos ámbitos, a menos que dejemos ir lo malo, nunca encontraremos lo bueno. La lección es esta: lo bueno no puede iniciar hasta que lo malo termine.

Dejamos pasar el tiempo cuando deberíamos ponerle fin a algo de inmediato. • No sabemos si el cambio es necesario, o si “eso” o “él” se puede arreglar. • Tememos a lo desconocido. • Tememos a la confrontación. • Tememos herir a alguien. • Tememos dejar ir algo y a la tristeza subsecuente al cambio. • No poseemos las habilidades para llevar a cabo el cambio. • Ni siquiera sabemos las palabras correctas a emplear. • Hemos vivido tantos cambios dolorosos en nuestro historial personal que deseamos evitar otro. • Cuando los cambios son forzados, no sabemos cómo sobrellevarlos y luchamos por mantenernos a flote o nos hundimos. • No aprendemos de ellos, así que cometemos los mismos errores una y otra vez.

Algo del carácter personal de los líderes se interpone en su camino.

Si no logramos terminar las cosas de manera apropiada, estamos destinados a repetir los mismos errores que nos impiden avanzar.

(1) Si una iniciativa está desperdiciando los recursos que pudieran servir para algo más prometedor, entonces se poda. (2) Si un esfuerzo está afectado y no se recuperará, se poda. (3) Si es obvio que algo ya está muerto, se poda. Esa es la fórmula tripartita para hacer bien las cosas en casi cualquier ámbito de la vida.

¿Estás obteniendo resultados promedio en relación al punto donde tu negocio o equipo se supone que debería estar? En otras palabras, con tus habilidades, recursos, oportunidades, etcétera, ¿estás alcanzando todo tu potencial? O ¿te diriges a un punto medio por debajo del lugar donde deberías estar si utilizaras todo lo que eres y todo lo que tienes? Cuando no efectuamos la poda, ocurren resultados promedio o peores.

Veamos tres principios estructurales que nos ayudarán a hacer de los cambios algo natural y necesario: primero, acepta los ciclos y etapas de la vida; segundo, acepta que la vida produce demasiada vida, y tercero, acepta que las enfermedades incurables y la maldad también forman parte de la vida.

Es más fácil aceptar los cambios y ejecutarlos cuando crees que es normal que ocurran.

En muchas industrias para las que trabajé durante la crisis económica, en particular las que tenían un pujante énfasis en las ventas, comencé a notar un síndrome que Martin Seligman denominó “impotencia aprendida”. Esta es la condición por la cual una persona se adapta al sufrimiento pues siente que no hay nada que pueda hacer al respecto.

En el síndrome de impotencia aprendida, el cerebro comienza a interpretar los incidentes de manera negativa, y, por ende, se refuerza la creencia de que “todo es malo”. Por ejemplo, cuando alguien no concreta una venta, piensa: “Soy un perdedor, todo el negocio está mal y no cambiará”. Seligman y otros autores denominan ese fenómeno “las tres p”. Los incidentes se interpretan de manera negativa y previsible: primero, como personalizados (soy un mal vendedor); segundo, como predominantes (todo lo que hago o cada aspecto del negocio está mal), y tercero, como permanentes (nada cambiará). Con claridad, puedes ver por qué estos pensamientos conducen a la impotencia y la inactividad.

CINCO MAPAS MENTALES Veamos algunos de los mapas mentales más comunes que nos impiden hacer cambios necesarios: tener un umbral del dolor extraordinariamente alto, hacerse cargo de la responsabilidad ajena, creer que el cambio significa “he fracasado”, malentender la lealtad y crear un mapa mental de codependencia.

Al igual que la mayoría de personas buenas, los líderes perseveran. Esta es una de las fortalezas de carácter más importantes de los seres humanos. La vida y el éxito dependen de ella, en cada aspecto, desde el triunfo en el desempeño como en las relaciones y aun en nuestra salud física y nuestro bienestar. Darse por vencido nunca es una opción especialmente para los ganadores y las personas con alto rendimiento.

Si buscas la fórmula para convertirte en una persona motivada e intrépida, aquí la tienes: debes ver la realidad tal como es, en otras palabras, lo que no está funcionando bien no lo hará por arte de magia. Si algo no está saliendo bien, debes admitir que lo que estás haciendo para solucionar el problema es inútil.

Por lo tanto, estas son las primeras preguntas que debes hacerte sobre la anatomía de la esperanza, no importa si evalúas a una persona o ciertos aspectos de un negocio: • ¿Cómo ha sido su desempeño hasta la fecha? • ¿Ha sido lo suficientemente bueno? • ¿Existe algo que cambiaría las cosas? • Si no, ¿estoy dispuesto a seguir viviendo lo mismo?

Te presento nueve factores que te ayudarán a determinar si el mañana será diferente al presente: participación evidente en algún proceso comprobado de cambio, estructura adicional, sistemas de monitoreo, experiencias y habilidades nuevas, motivación autosostenible, reconocimiento de la necesidad, apoyo, ayuda especializada y una medida de éxito previa o actual.

Lo que en verdad importa es la experiencia que esa persona aporta cuando se involucra.

No puedes arreglar a las personas que no aceptan la retroalimentación, ya que desde su punto de vista no tienen ningún problema. En lo que a ellas concierne, no hay nada que arreglar. Por eso no cambian.

¿Puedes tener una esperanza real, no un deseo vacío, con personas sabias? Por supuesto que sí. Dales recursos, entrénalas y oriéntalas.

El tonto trata de ajustar la verdad a su conveniencia para no tener que ajustarse a ella.

Lo que debemos entender de estas características es que los tontos no asumen el problema y se niegan a tomar la responsabilidad y a cambiar de comportamiento para cumplir las exigencias de la vida. Por el contrario, los tontos desean que la realidad cambie a su conveniencia. Desean que el mundo exterior cambie en lugar de cambiar ellos.

La estrategia para tratar con personas tontas es sencilla: deja de hablar sobre los problemas y diles claramente que hablar es inútil y que tomarás los pasos necesarios para proteger lo que es importante para ti, la misión u otras personas. Establece los límites para detener el daño colateral o su negativa a cambiar, y, cuando sea apropiado, aplícales consecuencias que les hagan sentir el dolor de su elección de no escuchar.

1. A las personas sabias, háblales, dales los recursos y obtendrás resultados. 2. Con las personas tontas, deja de hablar sobre los problemas, pues ellas no escuchan. También deja de brindarles recursos, pues los desperdician. En lugar de ello, necesitas presentarles límites y consecuencias. 3. Con las personas malvadas, para citar la canción de Warren Zevon, la estrategia es: “Abogados, pistolas y dinero”. ¿La razón? Al tratar con personas malvadas, tienes que protegerte en lugar de ayudar.

Existe otra razón por la cual las fortalezas son importantes en relación a la esperanza: en ocasiones, las personas se desempeñan en su área de fortaleza, pero sus problemas de carácter son tan severos que neutralizan sus fortalezas. Pueden ser personas muy creativas, pero son tan desorganizadas y tienden a dejar todo para último minuto que no puedes obtener de ellas un proyecto terminado. O pueden ser tan conflictivas que no pueden ser parte de un equipo. En esos casos, no es necesario pedirles que se enfoquen en sus fortalezas, pues ya lo están haciendo. Es necesario ver si pueden lidiar con sus problemas básicos de carácter,