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Kindle Notes & Highlights
El problema no está en los equipos o en los emprendedores. A ellos les encanta tener la oportunidad de colocar a su bebé en el mercado. Les gusta que los consumidores sean quienes decidan en vez de que lo hagan los directivos.
De hecho, creo que, si quiere crecer a largo plazo, el único camino sostenible para una empresa es crear una «fábrica de innovación» que use las técnicas del método Lean Startup para crear innovaciones disruptivas de forma continua.
una organización diseñada para crear nuevos productos y servicios bajo condiciones de extrema incertidumbre.
el número de consumidores que utilizan productos que no existían hace tres años y el porcentaje de los ingresos que provienen de estos productos que no existían tres años atrás.
El liderazgo requiere crear las condiciones necesarias que permitan a los empleados llevar a cabo el tipo de experimentación que requiere el espíritu emprendedor.
Liderazgo
Intuit invirtió en sistemas que aumentaban la velocidad a la cual se podían realizar las pruebas, desplegarlas y analizarlas.
Se trata de que los líderes dejen de jugar a ser el César y meter baza en todas las ideas y, en su lugar, creen la cultura y los sistemas necesarios para que los equipos puedan moverse e innovar a la velocidad del sistema de experimentación».
Como ingeniero, y después como directivo, estaba acostumbrado a medir el progreso analizando si nuestro trabajo avanzaba conforme al plan, era de alta calidad y costaba aproximadamente lo que habíamos previsto.
Cuando volvía a casa después de un día de trabajo, lo único de lo que estaba seguro era que ese día había mantenido a la gente ocupada y que había gastado dinero.
Desgraciadamente, «aprender» es la excusa más vieja que existe para el fracaso en la ejecución. Es a lo que recurren los directivos cuando no consiguen alcanzar los resultados que habían prometido.
Todos podemos explicar una buena historia cuando nuestro trabajo, carrera o reputación dependen de ello.
Debemos saber qué elementos de nuestra estrategia están funcionando para llevar a cabo nuestra visión y cuáles son disparatados. Debemos saber qué es lo que los consumidores quieren, no lo que ellos dicen que quieren o lo que nosotros creemos que deberían querer.
Estrategia y Descubrimiento del Cliente
El aprendizaje validado es el proceso para demostrar empíricamente que un equipo ha descubierto información valiosa sobre las posibilidades presentes y futuras del negocio. Es más concreto, riguroso y rápido que la previsión de mercado o la planificación clásica.
Aprendizaje Validado
Todos habíamos participado en empresas que habían fracasado y no nos apetecía repetir aquella experiencia.
La mensajería instantánea es un ejemplo de mercado que conlleva fuertes efectos de red.
ley de Metcalfe: el valor de una red de comunicaciones es proporcional al cuadrado del número de usuarios del sistema. En otras palabras, cuanta más gente esté en la red, más valor tiene. Esto tiene un sentido intuitivo: el valor de cada usuario depende, en primer lugar, de con cuánta gente se pueda comunicar. Imagine un mundo en el que usted es el propietario del único teléfono; no tendría valor.
Ley de Metcalfe
Debido al poder de los efectos de red, los productos de mensajería instantánea tienen elevados costes asociados al cambio de producto. Para pasar de una red a otra, los consumidores deberían convencer a sus amigos y colegas de cambiarse ellos también.
Para alcanzar este crecimiento viral era importante que nuestro producto complementario se apoyara en tantas redes de mensajería instantánea como fuera posible y funcionara en todo tipo de ordenadores.
Como director de tecnología, era responsabilidad mía, entre otras cosas, crear el software que tenía que servir de respaldo para la interoperabilidad de la mensajería instantánea en todas las redes.
Trabajo del CTO
A pesar de que sentí ese impulso, estoy contento de que perseveráramos, puesto que los retrasos impiden que muchas startups reciban el feedback que necesitan.
Lanzamiento
Los consumidores no se descargaban nuestro producto.
Visto en retrospectiva, una buena decisión que tomamos fue establecer objetivos claros sobre ingresos para esa primera época. En el primer mes pretendíamos obtener unos ingresos totales de 300 dólares y casi lo conseguimos. Pedimos (bien, rogamos) a muchos amigos y familiares que compraran el producto.
Los objetivos cuantitativos nos dieron la motivación necesaria para hacer indagaciones cualitativas y nos mostraron qué preguntas debíamos formular. Es una pauta que veremos a lo largo de este libro.
Entrevistas usuarios
En cambio, podían darnos la respuesta a través de sus acciones o inacciones a medida que intentábamos mejorar el producto.
Requería mucha explicación; un producto de mensajería instantánea complementario no era una categoría de producto que existiera en su mente.
Cuando llegó el momento de pivotar y abandonar esa estrategia inicial, casi todo mi trabajo, miles de líneas de código, quedó desbaratado.
A pesar de eso, había cometido el mayor despilfarro de todos: había creado un producto que los consumidores se negaban a usar. Esto fue realmente deprimente.
Me consolé diciéndome que si no hubiera creado este primer producto, incluyendo los errores, jamás habríamos descubierto toda esta importante información sobre los consumidores. Jamás hubiéramos sabido que nuestra estrategia era errónea.
Esta pregunta es el centro de la revolución del Lean manufacturing; es la primera pregunta que cualquier industria Lean ha aprendido a formularse. Aprender cómo identificar el despilfarro y eliminarlo sistemáticamente ha permitido a las empresas Lean como Toyota dominar industrias enteras.
El pensamiento Lean define el valor como algo que proporciona un beneficio al consumidor; cualquier otra cosa es un despilfarro.
Valor LEAN
Si hubiéramos lanzado el producto antes, nos habríamos ahorrado ese despilfarro.
Podríamos haber llevado a cabo el experimento ofreciendo a los consumidores la oportunidad de probar algo y midiendo entonces su comportamiento.
Adoptamos la visión de que nuestro trabajo era encontrar una síntesis entre nuestra visión y lo que nuestros clientes aceptarían; no se trataba de capitular ante lo que los consumidores creían que querían, ni de decir a los consumidores lo que deberían querer.
Los cambios positivos en los indicadores se convirtieron en la validación cuantitativa de que nuestro aprendizaje era real.
También es la forma correcta de ver la productividad en una startup: no en términos de cuántas novedades estamos creando sino en términos de cuánto conocimiento validado estamos obteniendo con nuestros esfuerzos.[10]
Productividad en Startup
Después de nuestro pivote y de muchos experimentos fallidos, lo comprendimos: los consumidores querían usar IMVU para hacer nuevos amigos online.
Ésta es la verdadera productividad de la startup: saber sistemáticamente qué es lo que hay que crear.
Productividad Startups --> saber que crear
La ironía es que a menudo es más fácil recaudar dinero o adquirir recursos cuando tienes cero beneficios, cero clientes y cero consolidación en el mercado que cuando tienes cifras pequeñas. El cero invita a la imaginación, pero los números pequeños invitan a preguntas sobre si las grandes cifras se materializarán en algún momento.
famoso palo de hockey.
Porque el despilfarro de recursos valiosos en teatro en lugar de en progreso nos habría acarreado muchos problemas.
lanzar un primer prototipo de baja calidad, cobrar a los clientes desde el primer día y usar objetivos de ingresos bajos como forma de llevar a cabo la evaluación. Son técnicas útiles, pero no es la moraleja de la historia. Hay demasiadas excepciones. No todos los tipos de consumidores aceptarán un prototipo de baja calidad.
El método Lean Startup no es una colección de tácticas individuales. Son unos principios para abordar la cuestión del desarrollo de un nuevo producto. La única manera de encontrar el sentido a sus recomendaciones es entender los principios subyacentes con los que trabaja.
Las tácticas que aparecen en la historia de IMVU pueden o no tener sentido en un negocio particular.
en cualquier sector, como un gran experimento.
Las preguntas más pertinentes son «¿Debería crearse este producto?» y «¿Podemos crear un modelo de negocio sostenible partiendo de este conjunto de productos y servicios?». Para responder a estas preguntas, debemos encontrar un método para desglosar el plan de negocio en sus componentes y probar cada parte empíricamente.
Es una de las lecciones más importantes del método científico: si no puedes fracasar, no puedes aprender.
Método Científico
