What do you think?
Rate this book
Crossing the Chasm: Marketing and Selling High-Tech Products to Mainstream Customers
Here is the bestselling guide that created a new game plan for marketing in high-tech industries. Crossing the Chasm has become the bible for bringing cutting-edge products to progressively larger markets. This edition provides new insights into the realities of high-tech marketing, with special emphasis on the Internet. It's essential reading for anyone with a stake in the world's most exciting marketplace.
211 pages, Paperback
First published January 22, 2002
About the author
Geoffrey A. Moore
16 books420 followersGeoffrey Moore is an author, speaker, and advisor who splits his consulting time between start-up companies in the Mohr Davidow portfolio and established high-tech enterprises, most recently including Salesforce, Microsoft, Intel, Box, Aruba, Cognizant, and Rackspace.
Moore’s life’s work has focused on the market dynamics surrounding disruptive innovations. His first book, Crossing the Chasm, focuses on the challenges start-up companies face transitioning from early adopting to mainstream customers. It has sold more than a million copies, and its third edition has been revised such that the majority of its examples and case studies reference companies come to prominence from the past decade. Moore’s most recent work, Escape Velocity, addresses the challenge large enterprises face when they seek to add a new line of business to their established portfolio. It has been the basis of much of his recent consulting.
Irish by heritage, Moore has yet to meet a microphone he didn’t like and gives between 50 and 80 speeches a year. One theme that has received a lot of attention recently is the transition in enterprise IT investment focus from Systems of Record to Systems of Engagement. This is driving the deployment of a new cloud infrastructure to complement the legacy client-server stack, creating massive markets for a next generation of tech industry leaders.
Moore has a bachelors in American literature from Stanford University and a PhD in English literature from the University of Washington. After teaching English for four years at Olivet College, he came back to the Bay Area with his wife and family and began a career in high tech as a training specialist. Over time he transitioned first into sales and then into marketing, finally finding his niche in marketing consulting, working first at Regis McKenna Inc, then with the three firms he helped found: The Chasm Group, Chasm Institute, and TCG Advisors. Today he is chairman emeritus of all three.
Visit The Infinite Staircase Website
Twitter Account for The Infinite Staircase Website
Facebook Account for Geoffrey Moore
Geoffrey Moore Main Site
Moore’s life’s work has focused on the market dynamics surrounding disruptive innovations. His first book, Crossing the Chasm, focuses on the challenges start-up companies face transitioning from early adopting to mainstream customers. It has sold more than a million copies, and its third edition has been revised such that the majority of its examples and case studies reference companies come to prominence from the past decade. Moore’s most recent work, Escape Velocity, addresses the challenge large enterprises face when they seek to add a new line of business to their established portfolio. It has been the basis of much of his recent consulting.
Irish by heritage, Moore has yet to meet a microphone he didn’t like and gives between 50 and 80 speeches a year. One theme that has received a lot of attention recently is the transition in enterprise IT investment focus from Systems of Record to Systems of Engagement. This is driving the deployment of a new cloud infrastructure to complement the legacy client-server stack, creating massive markets for a next generation of tech industry leaders.
Moore has a bachelors in American literature from Stanford University and a PhD in English literature from the University of Washington. After teaching English for four years at Olivet College, he came back to the Bay Area with his wife and family and began a career in high tech as a training specialist. Over time he transitioned first into sales and then into marketing, finally finding his niche in marketing consulting, working first at Regis McKenna Inc, then with the three firms he helped found: The Chasm Group, Chasm Institute, and TCG Advisors. Today he is chairman emeritus of all three.
Visit The Infinite Staircase Website
Twitter Account for The Infinite Staircase Website
Facebook Account for Geoffrey Moore
Geoffrey Moore Main Site
Ratings & Reviews
Friends & Following
Create a free account to discover what your friends think of this book!
Community Reviews
Displaying 1 - 11 of 11 reviews
November 5, 2012
инновациями, прерывающими привычный порядок вещей, илипрерывающими инновациями. Противоположный термин — инновации, не прерывающие привычный порядок вещей, илинепрерывающие инновации — относится к обычной модернизации продуктов, не требующей изменений
[image error]
Первый разрыв — между новаторами и ранними последователями. Этот разрыв возникает, когда продукт новейшей технологии не может быть сразу же использован как нечто не только принципиально новое, но и существенно полезное, расширяющее наши возможности. На примере эсперанто. Энтузиаст обожает этот язык за архитектуру, но больше никто не может даже понять, где его использовать.
маркетинг: это действия, направленные на создание, расширение, удержание и защиту рынков.
Если два человека приобретают один и тот же товар по одной и той же причине, но при этом не имеют никакой возможности посмотреть друг на друга, они не являются членами одного и того же рынка
Суть в том, что, в отличие от технологических энтузиастов, провидец извлекает пользу не из технологии самой по себе, а из прорыва, которого она позволяет добиться.
В основе реформирования лежит принцип: победа в маркетинге чаще всего означает, что вы — самая большая рыба в пруду. Но если мы очень малы, тогда нужно искать маленький пруд.
Ранние последователи обычно приходят с заказом к вам сами, как правило они основываются на мнении первых гиков.
Захват плацдарма и попадание в первую цель запускает динамику последовательного принятия технологии, что открывает перед ней новые рыночные возможности, отчасти за счет продвижения решения от одной ниши к другой, отчасти за счет передачи информации из уст в уста клиентами смежных ниш.
Один — поражение первой цели, захват плацдарма, преодоление пропасти.
Второй момент — планирование выхода на смежные сегменты рынка, где ваше первоначальное нишевое предложение может найти применение.
Теория пропасти гласит: «Действуйте локально,затем глобально».
условиях недостатка или вообще отсутствия необходимой информации.
Но спешу предупредить: преодолеть пропасть на потребительском рынке чрезвычайно сложно. Почти все случаи удачного преодоления пропасти, происходили в корпоративной среде, где экономические и технические ресурсы позволяют решить проблемы, связанные с обслуживанием незрелого продукта
Сценарий: заголовок, пользователь, технический покупатель, экономический покупатель.
День из жизни (до): Место действия или ситуация, Желательный результат, Неудавшаяся попытка, Мешающие факторы, Экономические последствия.
День из жизни (после): Новый подход, Позитивные факторы, Экономические плюсы
набросок плана стратегии развития рынка:
Каждый пункт включает в себя факторы, важные для преодоления пропасти:
• целевой покупатель;
• решающий фактор покупки;
• готовое решение;
• партнеры и союзники;
• дистрибуция;
• ценообразование;
• конкуренция;
• позиционирование;
• следующий целевой клиент.
Обработка сценариев заключается в оценке каждого сценария по этим факторам. Процесс проходит в два этапа. На первом этапе все сценарии оцениваются по четырем главным факторам рыночной привлекательности
Имейте в виду, что лучшими сценариями будут те, что подразумевают законченное решение.
Главное - за год стать стандартом де факто на выбранном рынке. Для этого нужно в течении первого года получить не менее половины заказов на выбранном рынке. Поэтому не нужно сразу стремиться выйти на самый богатый сегмент.
1. Составьте библиотеку сценариев
2. Назначьте подкомитет для выбора целевого рынка. Сократите число его членов до минимума.
3. Пронумеруйте и распечатайте сценарии, каждый на отдельной странице
4. Каждый член подкомитета должен самостоятельно оценить все сценарии по убивающим идею факторам
Необходимо отсеять все лишние варианты, должен остаться минимум
Единственное важнейшее различие между ранним и основным рынком заключается в том, что на первом согласны взяться за превращение товара в целостный продукт (в обмен на опережение конкурентов), а на последнем — нет. Неспособность понять этот факт стала причиной неудач многих хайтек-предприятий.
Тактические альянсы преследуют одну-единственную цель: ускорить формирование инфраструктуры целостного продукта в пределах конкретного сегмента рынка.
хорошая программа тактических альянсов для ускорения развития инфраструктуры этого продукта
См "Резюме: советы по управлению целостным продуктом"
гораздо чаще это происходит потому, что мы неверно истолковываем реальные запросы наших целевых клиентов или нам не хватает духу взять на себя ответственность и сделать все, чтобы они поняли свои запросы
В общем, прагматики не хотят покупать, пока не могут сравнить.
Ключ к успеху — концентрация на интересах и ценностях прагматиков, а не провидцев.
В хайтек-маркетинге есть четыре критерия ценности продукта: технология, продукт, рынок и компания.
См Рис. 6.1. Компас конкурентного позиционирования
Для доверия обязательна конкуренция/альтернатива. Она 2 типов: рыночная и. продуктовая
Потенциальные клиенты не могут купить то, чего не могут назвать (энтузиастам)
Клиенты не будут покупать, пока не узнают, кто и с какой целью будет пользоваться продуктом. (провидцам)
Клиенты не могут знать, чего ожидать от продукта и сколько за него платить, пока не смогут сравнить его с другими продуктами (прагматику)
Клиенты не будут чувствовать себя уверенно при покупке продукта, пока не убедятся, что он поставляется незыблемой компанией, которая останется на рынке и будет продолжать инвестировать в данную продуктовую категорию (консерватору)
Для ____ (целевые покупатели только сегмента-плацдарма)
• Кем недовольны ____ (нынешняя рыночная альтернатива)
• Наш продукт является ____ (новая категория продуктов)
• Он обеспечивает ____ (ключевое качество, решающее существующую проблему)
• В отличие от ____(продуктовая альтернатива)
• Мы собрали воедино ____ (ключевые качества целостного продукта, предназначенного для вашего конкретного применения).
После преодоления пропасти пионеры должны стать колонистами.
Однако, чтобы действительно оставить пропасть позади, нужно прекратить работы на заказ и сконцентрировать все усилия на выведении на рынок целостного продукта, добиться того, чтобы продукт удовлетворял стандартам, соблюдения которых требует рынок.
в период преодоления пропасти две новые роли.
Первую из них можно назвать менеджер по целевому рыночному сегменту, а вторую —менеджер по целостному продукту
Исследование и разработка целостных продуктов — новая область знаний.
[image error]
Первый разрыв — между новаторами и ранними последователями. Этот разрыв возникает, когда продукт новейшей технологии не может быть сразу же использован как нечто не только принципиально новое, но и существенно полезное, расширяющее наши возможности. На примере эсперанто. Энтузиаст обожает этот язык за архитектуру, но больше никто не может даже понять, где его использовать.
маркетинг: это действия, направленные на создание, расширение, удержание и защиту рынков.
Если два человека приобретают один и тот же товар по одной и той же причине, но при этом не имеют никакой возможности посмотреть друг на друга, они не являются членами одного и того же рынка
Суть в том, что, в отличие от технологических энтузиастов, провидец извлекает пользу не из технологии самой по себе, а из прорыва, которого она позволяет добиться.
В основе реформирования лежит принцип: победа в маркетинге чаще всего означает, что вы — самая большая рыба в пруду. Но если мы очень малы, тогда нужно искать маленький пруд.
Ранние последователи обычно приходят с заказом к вам сами, как правило они основываются на мнении первых гиков.
Захват плацдарма и попадание в первую цель запускает динамику последовательного принятия технологии, что открывает перед ней новые рыночные возможности, отчасти за счет продвижения решения от одной ниши к другой, отчасти за счет передачи информации из уст в уста клиентами смежных ниш.
Один — поражение первой цели, захват плацдарма, преодоление пропасти.
Второй момент — планирование выхода на смежные сегменты рынка, где ваше первоначальное нишевое предложение может найти применение.
Теория пропасти гласит: «Действуйте локально,затем глобально».
условиях недостатка или вообще отсутствия необходимой информации.
Но спешу предупредить: преодолеть пропасть на потребительском рынке чрезвычайно сложно. Почти все случаи удачного преодоления пропасти, происходили в корпоративной среде, где экономические и технические ресурсы позволяют решить проблемы, связанные с обслуживанием незрелого продукта
Сценарий: заголовок, пользователь, технический покупатель, экономический покупатель.
День из жизни (до): Место действия или ситуация, Желательный результат, Неудавшаяся попытка, Мешающие факторы, Экономические последствия.
День из жизни (после): Новый подход, Позитивные факторы, Экономические плюсы
набросок плана стратегии развития рынка:
Каждый пункт включает в себя факторы, важные для преодоления пропасти:
• целевой покупатель;
• решающий фактор покупки;
• готовое решение;
• партнеры и союзники;
• дистрибуция;
• ценообразование;
• конкуренция;
• позиционирование;
• следующий целевой клиент.
Обработка сценариев заключается в оценке каждого сценария по этим факторам. Процесс проходит в два этапа. На первом этапе все сценарии оцениваются по четырем главным факторам рыночной привлекательности
Имейте в виду, что лучшими сценариями будут те, что подразумевают законченное решение.
Главное - за год стать стандартом де факто на выбранном рынке. Для этого нужно в течении первого года получить не менее половины заказов на выбранном рынке. Поэтому не нужно сразу стремиться выйти на самый богатый сегмент.
1. Составьте библиотеку сценариев
2. Назначьте подкомитет для выбора целевого рынка. Сократите число его членов до минимума.
3. Пронумеруйте и распечатайте сценарии, каждый на отдельной странице
4. Каждый член подкомитета должен самостоятельно оценить все сценарии по убивающим идею факторам
Необходимо отсеять все лишние варианты, должен остаться минимум
Единственное важнейшее различие между ранним и основным рынком заключается в том, что на первом согласны взяться за превращение товара в целостный продукт (в обмен на опережение конкурентов), а на последнем — нет. Неспособность понять этот факт стала причиной неудач многих хайтек-предприятий.
Тактические альянсы преследуют одну-единственную цель: ускорить формирование инфраструктуры целостного продукта в пределах конкретного сегмента рынка.
хорошая программа тактических альянсов для ускорения развития инфраструктуры этого продукта
См "Резюме: советы по управлению целостным продуктом"
гораздо чаще это происходит потому, что мы неверно истолковываем реальные запросы наших целевых клиентов или нам не хватает духу взять на себя ответственность и сделать все, чтобы они поняли свои запросы
В общем, прагматики не хотят покупать, пока не могут сравнить.
Ключ к успеху — концентрация на интересах и ценностях прагматиков, а не провидцев.
В хайтек-маркетинге есть четыре критерия ценности продукта: технология, продукт, рынок и компания.
См Рис. 6.1. Компас конкурентного позиционирования
Для доверия обязательна конкуренция/альтернатива. Она 2 типов: рыночная и. продуктовая
Потенциальные клиенты не могут купить то, чего не могут назвать (энтузиастам)
Клиенты не будут покупать, пока не узнают, кто и с какой целью будет пользоваться продуктом. (провидцам)
Клиенты не могут знать, чего ожидать от продукта и сколько за него платить, пока не смогут сравнить его с другими продуктами (прагматику)
Клиенты не будут чувствовать себя уверенно при покупке продукта, пока не убедятся, что он поставляется незыблемой компанией, которая останется на рынке и будет продолжать инвестировать в данную продуктовую категорию (консерватору)
Для ____ (целевые покупатели только сегмента-плацдарма)
• Кем недовольны ____ (нынешняя рыночная альтернатива)
• Наш продукт является ____ (новая категория продуктов)
• Он обеспечивает ____ (ключевое качество, решающее существующую проблему)
• В отличие от ____(продуктовая альтернатива)
• Мы собрали воедино ____ (ключевые качества целостного продукта, предназначенного для вашего конкретного применения).
После преодоления пропасти пионеры должны стать колонистами.
Однако, чтобы действительно оставить пропасть позади, нужно прекратить работы на заказ и сконцентрировать все усилия на выведении на рынок целостного продукта, добиться того, чтобы продукт удовлетворял стандартам, соблюдения которых требует рынок.
в период преодоления пропасти две новые роли.
Первую из них можно назвать менеджер по целевому рыночному сегменту, а вторую —менеджер по целостному продукту
Исследование и разработка целостных продуктов — новая область знаний.
March 1, 2021
Поставлю с натяжкой 5, потому что книга несколько устарела и процентов 20-30 можно смело не читать. Однако, основная идея изложена великолепно. Начните с ниши, это повысит ваши шансы на успех. Идея простая, но крайне полезная. Ниша должна быть как можно меньше, чтобы занять на ней доминирующее положение. Но достаточно крупной, чтобы там было достаточно денег для вашего существования.
The basis for reform is the principle that winning at marketing more often than not means being the biggest fish in the pond. If we are very small, then we must search out a very small pond indeed.
Классная модель жизненного цикла технологической компании вдогонку, которая лучше позволяет понять на чем фокусироваться.
That’s it. That’s the strategy. Replicate D Day, and win entry to the mainstream. Cross the chasm by targeting a very specific niche market where you can dominate from the outset, force your competitors out of that market niche, and then use it as a base for broader operations.
Отлично определен рынок: это группа людей, которые советуют друг другу продукты.
that markets—particularly high-tech markets—are made up of people who reference each other during the buying decision.
The basis for reform is the principle that winning at marketing more often than not means being the biggest fish in the pond. If we are very small, then we must search out a very small pond indeed.
Классная модель жизненного цикла технологической компании вдогонку, которая лучше позволяет понять на чем фокусироваться.
That’s it. That’s the strategy. Replicate D Day, and win entry to the mainstream. Cross the chasm by targeting a very specific niche market where you can dominate from the outset, force your competitors out of that market niche, and then use it as a base for broader operations.
Отлично определен рынок: это группа людей, которые советуют друг другу продукты.
that markets—particularly high-tech markets—are made up of people who reference each other during the buying decision.
August 1, 2019
Издание сильно устарело и довольно хреново вписывается в современные лин-тенденции, но некоторые идеи можно с должным усилием натянуть на хайтек образца 2к19.
Стоит прочесть хотя бы до середины.
Стоит прочесть хотя бы до середины.
February 12, 2021
Прекрасная книга. Да, несколько устаревшая с момента даже последней редакции, но в целом хорошо описывающая ту модель, в которой находится высокотехнологичный рынок. Многие вещи должны быть применены при запуске новых продуктов. Четкая сегментация, распределение ролей и т.п. Обязательна к прочтению основателям стартапов, а также менторам и трекерам.
Вот бы её ещё проапдейтить с учётом того, что на дворе уже 2021-й и Интернет - наше всё.
Вот бы её ещё проапдейтить с учётом того, что на дворе уже 2021-й и Интернет - наше всё.
December 29, 2019
Книга Джеффри Мура «Преодоление пропасти. Как вывести технологический продукт на массовый рынок» позиционируется издательством (да и автором тоже) как книга, ориентированная на маркетологов. Однако в реальности, книга ориентирована скорее на обычных сотрудников фирмы. Дело в том, что автор всю книгу строит лишь на одной довольно банальной идеи. Идею эту знает любой маркетолог, так же как об этой идеи можно прочесть в любом учебнике по маркетингу (именно поэтому я предполагаю, что книга не предназначается, непосредственно, для маркетологов).
Типы покупателей
Для начала необходимо привести классическую схему типов покупателей, которую можно встретить в книге Ф. Котлера «Маркетинг. Менеджмент» 12-издание (глава – «Готовность опробовать новый товар и личное влияние):
· Новаторы – это энтузиасты новых технологий, они склонны к авантюризму готовы пойти на риск, чтобы опробовать новые вещи и самим во всём разобраться.
· Ранние последователи – лидеры мнений в своём сообществе, которые тщательно выбирают новые технологии, стремясь с их помощью обеспечить себе значительное конкурентное преимущество.
· Раннее большинство – это осмотрительные прагматики, которые принимают новую технологию после того, как она докажет свои преимущества и соберёт достаточно много пользователей.
· Позднее большинство – состоит из скептически настроенных консерваторов, не склонных к риску, не являющихся адептами новых технологий и чувствительных к ценам.
· Группа «инертных», или «увальней», состоит из потребителей, приверженных традициям; они сопротивляются инновациям до тех пор, пока остаётся хоть какая-то возможность для сохранения статус-кво.
Собственно, эта известная модель, описываемая во всех учебниках по маркетингу. Как можно понять, сначала фирма, выводя новинку на рынок, пытается заручиться поддержкой новаторов, после того, как новаторы дали зелёный свет и разрекламировали новинку (при условии, что продукт оказался удачным во всех смысла этого слова), новинкой заинтересовываются ранние последователи. После – раннее большинство и так далее. Каждая группа покупателей предъявляют свои требования, так же как их все эти группы различаются по психографическим характеристикам и по размеру. В процессе своей деятельности маркетологи должны анализировать и контролировать весь процесс коммуникаций товара с каждой группой потребителей.
Что пишет Мур? Он пишет, что неудачи стартапов или в выводе новых технологических новинках связан с тем, что фирмы не могут перейти от новаторов, к ранним последователям и к раннему большинству, т.е. к массовому рынку. Эта и есть главная причина неудач. И именно преодолению этой пропасти и посвящена вся книга. Вот как это объясняет Мур: «Пытаться преодолеть пропасть, не завладев нишевым рынком, всё равно, что пытаться разжечь костёр без растопки. Скомканная бумага – ваш бюджет на продвижение товара, а поленья – возможность выхода на основной рынок. Неважно, сколько бумаги вы подложите под поленья, рано или поздно вся бумага сгорит, а поленья могут так и не загореться, если у вас не будет растопки – целевых сегментов рынка». И далее: «Чем серьёзнее проблема, тем быстрее целевая ниша вытащит вас из пропасти. Как только это произойдёт, ваши возможности по проникновению в другие ниши резко возрастут, поскольку теперь, когда за спиной солидная группа клиентов, на вас как на нового поставщика можно делать ставку с меньшим риском».
Собственно, это не «секрет полишинеля» для любого маркетолога, именно поэтому я и написал, что это книга не ориентирована на них.
Новая группа (новый тип покупателей) – новая потребность
Вторая главная идея книги, это то, что разные типы покупателей предъявляют разные требования. Так новаторы могут закрыть глаза на, положим, цену или сервисное обслуживание, т.к. для них главное – попробовать новинку. Однако для других групп, сервис может иметь ключевое значение, следовательно, необходимо постоянно находиться в режиме диалога с клиентами, чтобы товар успешно продвигался. Как пишет Мур, фирмы, заполучив новаторов, перестают модифицировать товар или сервис, так как считают, что раз новаторы приобрели товар, значит, его приобретут и раннее большинство и даже позднее большинство. На деле же, это не так. И вот чтобы не попасть в эту ловушку необходимо, как я уже сказал ранее, постоянно спрашивать клиентов: что для них главное, что им требуется, какие у них вопросы к новому товару, чем он им не нравится и что необходимо сделать, чтобы они стали его приобретать? Эти вопросы знает каждый маркетолог и об этом написано в любой книге по маркетингу. А вот что пишет по этому поводу Мур: «с максимальной тщательностью анализируя все проблемы, с которыми может столкнуться клиент, и все варианты их решения, вы получите возможность создать целостный продукт и предпринять шаги, направленные на то, чтобы клиент этот целостный продукт получил».
Трудно сказать, кому будет интересна книга Джеффри Мура «Преодоление пропасти», т.к. лучше и проще прочитать классические работы по маркетингу. Что касается самих технарей, то им тоже лучше читать классику. Однако в принципе, если есть потребность в более углублённом знании данной темы, то книгу можно и прочитать. Не блестяще, но всё же.
Типы покупателей
Для начала необходимо привести классическую схему типов покупателей, которую можно встретить в книге Ф. Котлера «Маркетинг. Менеджмент» 12-издание (глава – «Готовность опробовать новый товар и личное влияние):
· Новаторы – это энтузиасты новых технологий, они склонны к авантюризму готовы пойти на риск, чтобы опробовать новые вещи и самим во всём разобраться.
· Ранние последователи – лидеры мнений в своём сообществе, которые тщательно выбирают новые технологии, стремясь с их помощью обеспечить себе значительное конкурентное преимущество.
· Раннее большинство – это осмотрительные прагматики, которые принимают новую технологию после того, как она докажет свои преимущества и соберёт достаточно много пользователей.
· Позднее большинство – состоит из скептически настроенных консерваторов, не склонных к риску, не являющихся адептами новых технологий и чувствительных к ценам.
· Группа «инертных», или «увальней», состоит из потребителей, приверженных традициям; они сопротивляются инновациям до тех пор, пока остаётся хоть какая-то возможность для сохранения статус-кво.
Собственно, эта известная модель, описываемая во всех учебниках по маркетингу. Как можно понять, сначала фирма, выводя новинку на рынок, пытается заручиться поддержкой новаторов, после того, как новаторы дали зелёный свет и разрекламировали новинку (при условии, что продукт оказался удачным во всех смысла этого слова), новинкой заинтересовываются ранние последователи. После – раннее большинство и так далее. Каждая группа покупателей предъявляют свои требования, так же как их все эти группы различаются по психографическим характеристикам и по размеру. В процессе своей деятельности маркетологи должны анализировать и контролировать весь процесс коммуникаций товара с каждой группой потребителей.
Что пишет Мур? Он пишет, что неудачи стартапов или в выводе новых технологических новинках связан с тем, что фирмы не могут перейти от новаторов, к ранним последователям и к раннему большинству, т.е. к массовому рынку. Эта и есть главная причина неудач. И именно преодолению этой пропасти и посвящена вся книга. Вот как это объясняет Мур: «Пытаться преодолеть пропасть, не завладев нишевым рынком, всё равно, что пытаться разжечь костёр без растопки. Скомканная бумага – ваш бюджет на продвижение товара, а поленья – возможность выхода на основной рынок. Неважно, сколько бумаги вы подложите под поленья, рано или поздно вся бумага сгорит, а поленья могут так и не загореться, если у вас не будет растопки – целевых сегментов рынка». И далее: «Чем серьёзнее проблема, тем быстрее целевая ниша вытащит вас из пропасти. Как только это произойдёт, ваши возможности по проникновению в другие ниши резко возрастут, поскольку теперь, когда за спиной солидная группа клиентов, на вас как на нового поставщика можно делать ставку с меньшим риском».
Собственно, это не «секрет полишинеля» для любого маркетолога, именно поэтому я и написал, что это книга не ориентирована на них.
Новая группа (новый тип покупателей) – новая потребность
Вторая главная идея книги, это то, что разные типы покупателей предъявляют разные требования. Так новаторы могут закрыть глаза на, положим, цену или сервисное обслуживание, т.к. для них главное – попробовать новинку. Однако для других групп, сервис может иметь ключевое значение, следовательно, необходимо постоянно находиться в режиме диалога с клиентами, чтобы товар успешно продвигался. Как пишет Мур, фирмы, заполучив новаторов, перестают модифицировать товар или сервис, так как считают, что раз новаторы приобрели товар, значит, его приобретут и раннее большинство и даже позднее большинство. На деле же, это не так. И вот чтобы не попасть в эту ловушку необходимо, как я уже сказал ранее, постоянно спрашивать клиентов: что для них главное, что им требуется, какие у них вопросы к новому товару, чем он им не нравится и что необходимо сделать, чтобы они стали его приобретать? Эти вопросы знает каждый маркетолог и об этом написано в любой книге по маркетингу. А вот что пишет по этому поводу Мур: «с максимальной тщательностью анализируя все проблемы, с которыми может столкнуться клиент, и все варианты их решения, вы получите возможность создать целостный продукт и предпринять шаги, направленные на то, чтобы клиент этот целостный продукт получил».
Трудно сказать, кому будет интересна книга Джеффри Мура «Преодоление пропасти», т.к. лучше и проще прочитать классические работы по маркетингу. Что касается самих технарей, то им тоже лучше читать классику. Однако в принципе, если есть потребность в более углублённом знании данной темы, то книгу можно и прочитать. Не блестяще, но всё же.
November 10, 2024
Перевод почему-то второго издания, а не третьего. Поэтому примеры в книжке очень забавные — автор говорит, например, что вот есть %компанинейм% и они следуют его стратегии и обязательно взлетят. Открываю википедию — %компанинейм% прогорела в 2001 на волне доткомовского бума и больше про неё не вспоминали.
Глава про каналы продаж, наверное, более всего устаревшая — там и ретейл в смысле "пришёл в магазин, а там на полке диски с софтом" и интернет как "ну что-то непонятное, и там нельзя сопровождать клиента, как в прямых продажах".
Со злости добыл и стал читать третье издание на английском.
Upd: На английском и в третьем издании чуть получше. Но с другой стороны, если у тебя такая классная модель и стратегия действий по завоеванию рынка, то почему тебе приходится каждые лет 10 менять примеры успешного применения этой модели и стратегии, а?
Глава про каналы продаж, наверное, более всего устаревшая — там и ретейл в смысле "пришёл в магазин, а там на полке диски с софтом" и интернет как "ну что-то непонятное, и там нельзя сопровождать клиента, как в прямых продажах".
Со злости добыл и стал читать третье издание на английском.
Upd: На английском и в третьем издании чуть получше. Но с другой стороны, если у тебя такая классная модель и стратегия действий по завоеванию рынка, то почему тебе приходится каждые лет 10 менять примеры успешного применения этой модели и стратегии, а?
March 19, 2017
Неплохо, хотя в некоторых местах воззрения автора и вызывают улыбку. Всё же с момента написания прошло немало лет, и ИТ-рынок успел измениться.
Впрочем, книга будет всё равно полезной как продавцу, так и покупателю ИТ (пожалуй, кроме Майкрософт).
Мне понравились хорошая структурированность, масса примеров и умный, но не нужный тон повествования.
Впрочем, книга будет всё равно полезной как продавцу, так и покупателю ИТ (пожалуй, кроме Майкрософт).
Мне понравились хорошая структурированность, масса примеров и умный, но не нужный тон повествования.
June 18, 2016
Хорошая книга, только примеры на мой взгляд немного устарели, поэтому не так интересно читаются. Не смотря на то, что основной фокус в книге на маркетинг, больше всего во время прочтения книги, меня не покидала мысль о том, как сложно в принципе понимать рынок и пользователей. С одной стороны вроде очевидно, что все люди разные. И мне даже кажется, что я с готовностью это принимаю. С другой стороны ты всегда смотришь на пользователей и на клиентов через призму своего восприятия. И потом негодуешь, что пользователи тупые, а клиенты слишком консервативные или вообще не понимают, что на самом деле важно.
По факту же вы просто из разных групп. Но если тебе важно попасть своим продуктом или сервисом в мейнстрим, то тебе придётся смирится с тем, что большая часть рынка это прагматики и консерваторы.
Одним словом, рекомендую и продукт оунерам и бизнес оунерам. Особенно, если маркетинг и продажи не самая изученная вами область.
По факту же вы просто из разных групп. Но если тебе важно попасть своим продуктом или сервисом в мейнстрим, то тебе придётся смирится с тем, что большая часть рынка это прагматики и консерваторы.
Одним словом, рекомендую и продукт оунерам и бизнес оунерам. Особенно, если маркетинг и продажи не самая изученная вами область.
October 27, 2014
Книга Джефри Мура «Преодоление пропасти» оправдала мои ожидания от неё. Ожидания, которые формировались благодаря очень хвалебным отзывам о неё многими специалистами и предпринимателями, в том числе заслуживающими доверия известных и очень хороших специалистов, например также и Игоря Ашманова.
Автор книги ответит на столь важные вопросы менеджмента «как», «куда» и «каким образом». И поверьте, что несмотря на большое количество подобных книг, эта книга качественно отличается несомненно в лучшую сторону.
Автор книги ответит на столь важные вопросы менеджмента «как», «куда» и «каким образом». И поверьте, что несмотря на большое количество подобных книг, эта книга качественно отличается несомненно в лучшую сторону.
June 27, 2011
Довольно скучная и нудная книга про более-менее очевидные вещи.
Выбросить всю воду и повторения - останется 10% полезного материала.
Выбросить всю воду и повторения - останется 10% полезного материала.
April 30, 2015
Must read для тех, кто как то имеет отношение к IT в B2B
Displaying 1 - 11 of 11 reviews