What do you think?
Rate this book
Getting to Plan B - Breaking Through to a Better Business Model (09) by Mullins, John - Komisar, Randy [Hardcover (2009)]
Getting to Plan B - Breaking Through to a Better Business Model (09) by Mullins, John - Komisar, Randy [Hardcover (2009)]
Hardcover
First published January 1, 2009
128 people are currently reading
3510 people want to read
Ratings & Reviews
Friends & Following
Create a free account to discover what your friends think of this book!
Community Reviews
Displaying 1 - 30 of 44 reviews
February 13, 2013
Good book with lots of examples. You can 90% by reading the first couple chapters and skimming the rest.
Notes:
Your First Plan Probably Will Not Work
The research on new products success and failure indicates that it takes fifty-eight new products ideas to deliver a single successful new product.
Getting to Plan B is about how to avoid getting stuck in a rut, missing real opportunities, or worse, closing your doors.
Running out of cash isn’t a cause; it’s a symptom or a signal that the company’s business model didn’t work.
Should outline the five elements in a business model, to determine the economic viability and whether the business is likely to run out of cash or not.
The best ideas are those that solve somebody’s pain, some customer problem you’ve identified for which your solution might work.
Plans are useless but planning is indispensable.
Systematically Develop Business Plans
Analogs
Predecessor companies that are worth mimicking in some way. They do not have to be in the same industry. For example, two analog companies for the iPod/iTunes would be sony and napster. Sony proved that people would be willing to use personal music players with headphones and napster proved that people were willing to download music.
Antilogs
Predecessor companies which you explicitly choose to do something different. These companies were probably not successful. For example, the antilog companies for the iTunes were the for-pay music subscription services that existed at the time. Instead of paying a subscription to access a library the the service provider controlled, Apple allowed consumers to purchase a single song and download it to their computers.
Leaps of Faith
Beliefs you hold about the answer to questions raised by your business plan despite having no real evidence that these beliefs are actually true. These must be tested for validity as quickly and cheaply as possible. Apple's leap of faith was that music listeners would actually pay for their music.
Dashboards
The process of systematically recording your leaps of faith, the hypotheses that grow out of them, and the results of those hypothesis tests. This allows you a very focused way to see if your business plan is working.
Mix and Match
To create a successful business plan, mix and match analogs and antilogs. Form leaps of faith and then test them systematically using dashboards.
Notes:
Your First Plan Probably Will Not Work
The research on new products success and failure indicates that it takes fifty-eight new products ideas to deliver a single successful new product.
Getting to Plan B is about how to avoid getting stuck in a rut, missing real opportunities, or worse, closing your doors.
Running out of cash isn’t a cause; it’s a symptom or a signal that the company’s business model didn’t work.
Should outline the five elements in a business model, to determine the economic viability and whether the business is likely to run out of cash or not.
The best ideas are those that solve somebody’s pain, some customer problem you’ve identified for which your solution might work.
Plans are useless but planning is indispensable.
Systematically Develop Business Plans
Analogs
Predecessor companies that are worth mimicking in some way. They do not have to be in the same industry. For example, two analog companies for the iPod/iTunes would be sony and napster. Sony proved that people would be willing to use personal music players with headphones and napster proved that people were willing to download music.
Antilogs
Predecessor companies which you explicitly choose to do something different. These companies were probably not successful. For example, the antilog companies for the iTunes were the for-pay music subscription services that existed at the time. Instead of paying a subscription to access a library the the service provider controlled, Apple allowed consumers to purchase a single song and download it to their computers.
Leaps of Faith
Beliefs you hold about the answer to questions raised by your business plan despite having no real evidence that these beliefs are actually true. These must be tested for validity as quickly and cheaply as possible. Apple's leap of faith was that music listeners would actually pay for their music.
Dashboards
The process of systematically recording your leaps of faith, the hypotheses that grow out of them, and the results of those hypothesis tests. This allows you a very focused way to see if your business plan is working.
Mix and Match
To create a successful business plan, mix and match analogs and antilogs. Form leaps of faith and then test them systematically using dashboards.
March 12, 2023
This is by far the most straightforward, illuminating, and didactic business book I have ever read. Full stop.
For the sake of transparency, you should know that I was a Math major in university, and as far as I can recollect, I never took a formal business course, much less one that covered these topics with the clarity and effective teaching style of Mullins and Komisar. Hence, my unabashed praise. (Note: for those interested, my used copy came with a sticker on the cover that read MGMT-474, indicating it was part of some university's business curriculum - grad level perhaps?)
Anyways, as the authors state in the closing pages, this is not a book about business planning, it's a book about business discovery. The distinction is worth fixating upon because the entire text is based on the premise that you are about to start a business and about to make big, costly mistakes. Unless you follow their advice, that is. It is not so much for those already running a business, though the concepts still apply.
According to Mullins and Komisar, research on new product success and failure indicates that it takes 58 new product ideas to deliver a single successful new product. So, as far as new ventures go, most never survive on their initial "Plan A".
In order to achieve success before they run out of cash, most ventures will need to pivot to "Plan B" or C, D,..., you get the point. Mullins and Komisar want to give you the tools that can get you to "B" quicker and with as little scar tissue as possible.
What are these tools?
1. Analogs and Antilogs
2. Leaps of Faith
3. Dashboards
4. Hypotheses, and lotta testing
5. Focus on developing the five key business model elements (revenue, gross margin, operations, working capital, investment)
Not only do they go into each of these in detail, but they offer real-life examples from companies we all know and hate, such as: Amazon, RyanAir, Zara, Costco, Paypal, etc. There's a handy summary at the end of each chapter in the form of a checklist. All of these elements make it very easy to relate to, associate, and internalize each chapter's lesson. I wish more books were like this.
I wholeheartedly recommend this book to those without formal business training, and even those with it, since presumably most of the companies discussed in the book that are used as antilogs were run by self-important, highly-paid business types.
Highest possible recommendation. Definitely a title to keep as reference!
For the sake of transparency, you should know that I was a Math major in university, and as far as I can recollect, I never took a formal business course, much less one that covered these topics with the clarity and effective teaching style of Mullins and Komisar. Hence, my unabashed praise. (Note: for those interested, my used copy came with a sticker on the cover that read MGMT-474, indicating it was part of some university's business curriculum - grad level perhaps?)
Anyways, as the authors state in the closing pages, this is not a book about business planning, it's a book about business discovery. The distinction is worth fixating upon because the entire text is based on the premise that you are about to start a business and about to make big, costly mistakes. Unless you follow their advice, that is. It is not so much for those already running a business, though the concepts still apply.
According to Mullins and Komisar, research on new product success and failure indicates that it takes 58 new product ideas to deliver a single successful new product. So, as far as new ventures go, most never survive on their initial "Plan A".
In order to achieve success before they run out of cash, most ventures will need to pivot to "Plan B" or C, D,..., you get the point. Mullins and Komisar want to give you the tools that can get you to "B" quicker and with as little scar tissue as possible.
What are these tools?
1. Analogs and Antilogs
2. Leaps of Faith
3. Dashboards
4. Hypotheses, and lotta testing
5. Focus on developing the five key business model elements (revenue, gross margin, operations, working capital, investment)
Not only do they go into each of these in detail, but they offer real-life examples from companies we all know and hate, such as: Amazon, RyanAir, Zara, Costco, Paypal, etc. There's a handy summary at the end of each chapter in the form of a checklist. All of these elements make it very easy to relate to, associate, and internalize each chapter's lesson. I wish more books were like this.
I wholeheartedly recommend this book to those without formal business training, and even those with it, since presumably most of the companies discussed in the book that are used as antilogs were run by self-important, highly-paid business types.
Highest possible recommendation. Definitely a title to keep as reference!
October 4, 2012
It’s the second book I read from Randy Komisar (after the Monk and the Riddle) and I have to admit I preferred his first book even if Getting to Plan B is quite good too. I might have been slightly misled by the title even though the subtitle was quite clear, Breaking Through to a Better Business Model. But it might be I never read seriously subtitles. I thought the book was about what you do when you were wrong first. But it is more subtle. It is not so much about what happens if your idea was not good vs. what about finding a better or valid business model. If it says better, you plan A might have been good enough! The other reason I was not totally convinced comes from my feeling the case studies were chosen to illustrate a theory, a process, a framework, but did not prove it. I had the feeling the same case studies might have been used to illustrate opposite views, but again, who am I to say such things!
Mullins and Komisar’s book remains a very good book thanks to a rich variety of cases and lessons. In their preface, the authors say important things. “Entrepreneurship is not easy. [..] they are countless tales of companies that quickly went down in flames. Ultimately [many of them] failed because the economics of their business model didn’t work” [Page viii]. I was a little puzzled because I am not so sure; many companies failed because customers did not buy. But it might be the same! The authors claim “they developed a process and a framework to discover the best business model” [page ix]. Again I am puzzled, I am not sure this exists. But still, they certainly provide interesting tools.
One of the most interesting one is the use of analog and antilogs, that I had already mentioned when reviewing Ries’ Lean Start-up. Again For the iPod, the Sony Walkman was an Analog (“people listen to music in a public place using earphones”) and Napster was an Antilog (“although people were willing to download music, they were not willing to pay for it”). Analogs are successful predecessors worth mimicking in some way whereas antilogs are predecessors (whether successful or not) in light of which one explicitely decides to do things differently [Page 14]. But when they claim Apple’s plan B was to transform itself from a struggling PC maker to a consumer electronics powerhouse [page 21] , I find the broadness of the plan B concept really too broad!
Then their methodical dashboard is about validating leaps of faith by testing hypotheses. And what is new compared to other important references such as Steve Blank’s customer development is the focus on the business model through 5 elements: revenue, gross margin, operating expenses, working capital and investments. Why plan A won’t work? The authors answer, page 3, by quoting Albert Page: “it takes 58 new product ideas to deliver a single successful new product”. And a few lines below, “figuring out what the customer wants is not easy.” PayPal worked on its plan G! Google’s plan C works. Plan A had no revenue model, plan B was licensing, plan C was advertising. (But remember Google was always a search engine. In terms of product, it was still plan A! That is why I said before I was misled by the title Getting to Plan B)
They begin chapter 1 with the following: “Mediocre success – finding a passable business but missing the real potential – is equally problematic. Arguably, it’s worse than missing the target completely because it will tie down your considerable talent in a venture with no real future. You and other entrepreneurs and innovators like you are the lifeblood of today’s economy. And to waste your talent on something mediocre would be a real shame.” Now the book shows that success does not have only one way. The Silverglide case [pages 74-78] shows that an entrepreneur can succeed with $80k for friends and family money whereas I am not even sure how many hundreds of millions Jeff Bezos needed before reaching profitability for Amazon.com [pages 186-192]. Many case studies illustrate how to optimize each of the 5 business models elements [chapters 3-7], whereas chapter 8 shows that you will need to find a balanced solution trying to get the best of these 5 key financial objectives. Amazon.com needed to reach a very large size to make its automated process worthwhile but “great lessons are born from leaps of faith” [page 192].
I fully agree with their final chapter’s early sentence: “As you know by now, this is not a book about business planning. It’s about, in a sense, business discovering. Quoting Eisenhower, “plans are useless, but planning is indispensable” or McArthur: “No plan ever survives its first encounter with the enemy”. So again, the building blocks of the process are:
- an identified customer pain and a solution or an opportunity to offer delight, - some relevant analogs and antilogs, - which lead to some as-yet-untested leaps of faith, - which lead to a set of hypotheses to test them, - a dashboard to focus your attention on what’s most important right now and to provide some mid-course corrections, - all comprehensively organized, in just the right sequence, to inform and create the five elements of your business model. [page 208]
Does this mean you need a plan B right from the start? The answer [page 212] is nice: “There’s a temptation to think that, since plan A probably won’t work, you should have plan B in your hip pocket. Don’t do it. A contingency plan would probably be just as flawed.” There is clearly in the eraly 21st century a new trend in that business plans may not be a sufficient tool, not to say even necessary. From Randy Komisar, through Eric Ries, to Steve Blank (including my recent account of Cohen’s Winning opportunities), the important element is the discovering process of your business, of your customers in an iterative and flexible manner. This is clearly an important lesson to remember.
Mullins and Komisar’s book remains a very good book thanks to a rich variety of cases and lessons. In their preface, the authors say important things. “Entrepreneurship is not easy. [..] they are countless tales of companies that quickly went down in flames. Ultimately [many of them] failed because the economics of their business model didn’t work” [Page viii]. I was a little puzzled because I am not so sure; many companies failed because customers did not buy. But it might be the same! The authors claim “they developed a process and a framework to discover the best business model” [page ix]. Again I am puzzled, I am not sure this exists. But still, they certainly provide interesting tools.
One of the most interesting one is the use of analog and antilogs, that I had already mentioned when reviewing Ries’ Lean Start-up. Again For the iPod, the Sony Walkman was an Analog (“people listen to music in a public place using earphones”) and Napster was an Antilog (“although people were willing to download music, they were not willing to pay for it”). Analogs are successful predecessors worth mimicking in some way whereas antilogs are predecessors (whether successful or not) in light of which one explicitely decides to do things differently [Page 14]. But when they claim Apple’s plan B was to transform itself from a struggling PC maker to a consumer electronics powerhouse [page 21] , I find the broadness of the plan B concept really too broad!
Then their methodical dashboard is about validating leaps of faith by testing hypotheses. And what is new compared to other important references such as Steve Blank’s customer development is the focus on the business model through 5 elements: revenue, gross margin, operating expenses, working capital and investments. Why plan A won’t work? The authors answer, page 3, by quoting Albert Page: “it takes 58 new product ideas to deliver a single successful new product”. And a few lines below, “figuring out what the customer wants is not easy.” PayPal worked on its plan G! Google’s plan C works. Plan A had no revenue model, plan B was licensing, plan C was advertising. (But remember Google was always a search engine. In terms of product, it was still plan A! That is why I said before I was misled by the title Getting to Plan B)
They begin chapter 1 with the following: “Mediocre success – finding a passable business but missing the real potential – is equally problematic. Arguably, it’s worse than missing the target completely because it will tie down your considerable talent in a venture with no real future. You and other entrepreneurs and innovators like you are the lifeblood of today’s economy. And to waste your talent on something mediocre would be a real shame.” Now the book shows that success does not have only one way. The Silverglide case [pages 74-78] shows that an entrepreneur can succeed with $80k for friends and family money whereas I am not even sure how many hundreds of millions Jeff Bezos needed before reaching profitability for Amazon.com [pages 186-192]. Many case studies illustrate how to optimize each of the 5 business models elements [chapters 3-7], whereas chapter 8 shows that you will need to find a balanced solution trying to get the best of these 5 key financial objectives. Amazon.com needed to reach a very large size to make its automated process worthwhile but “great lessons are born from leaps of faith” [page 192].
I fully agree with their final chapter’s early sentence: “As you know by now, this is not a book about business planning. It’s about, in a sense, business discovering. Quoting Eisenhower, “plans are useless, but planning is indispensable” or McArthur: “No plan ever survives its first encounter with the enemy”. So again, the building blocks of the process are:
- an identified customer pain and a solution or an opportunity to offer delight, - some relevant analogs and antilogs, - which lead to some as-yet-untested leaps of faith, - which lead to a set of hypotheses to test them, - a dashboard to focus your attention on what’s most important right now and to provide some mid-course corrections, - all comprehensively organized, in just the right sequence, to inform and create the five elements of your business model. [page 208]
Does this mean you need a plan B right from the start? The answer [page 212] is nice: “There’s a temptation to think that, since plan A probably won’t work, you should have plan B in your hip pocket. Don’t do it. A contingency plan would probably be just as flawed.” There is clearly in the eraly 21st century a new trend in that business plans may not be a sufficient tool, not to say even necessary. From Randy Komisar, through Eric Ries, to Steve Blank (including my recent account of Cohen’s Winning opportunities), the important element is the discovering process of your business, of your customers in an iterative and flexible manner. This is clearly an important lesson to remember.
June 18, 2017
Great book that adresses an issue with most business plans - 90% of them never work. And 10% that actually work did not worked like they were planned in the first place. Highly practical. Must read for founders in the startup world but also for anyone that wants to start a business. It's a golden nugget.
March 10, 2019
Valuable business books should change the perspective by delivering different insights or frameworks which can interpret the entrepreneurial environment. Most of the frameworks look like "5 steps to earn your 1st million", but that book delivers much more useful framework. The title can also be "How to diagnose which element of your business is a bottle-neck".
"Getting to Plan B" includes a wide range of examples of different companies (startups, traditional businesses, corporations, NGOs) which ultimately help recognize what is wrong with a particular business model.
That book is a mix of the business experience and academic background. At studies, I had classes "The working's capital management"- it is the first time I wish to have those classes again.
Definitely, I should have read it earlier
"Getting to Plan B" includes a wide range of examples of different companies (startups, traditional businesses, corporations, NGOs) which ultimately help recognize what is wrong with a particular business model.
That book is a mix of the business experience and academic background. At studies, I had classes "The working's capital management"- it is the first time I wish to have those classes again.
Definitely, I should have read it earlier
June 17, 2020
Książka, która dała mi bardzo wiele w kontekście zrozumienia biznesu jako całości, dzieląc go na 5 składowych modeli. Dodatkowo przestawiła mindset z planowania każdego szczegółu na testowanie aktów wiary i hipotez. Ścisła czołówka pod względem książek, które wpłynęły na mój sposób patrzenia na biznes.
Read
January 24, 2024Ngl I skimmed this …
February 19, 2019
Для меня было очень полезно. Практично, много хороших примеров, шаблонов для использования:
«Кто из вас отказался от ��значального бизнес-плана в пользу плана Б или последующего?». Руки подняли две трети присутствовавших. На самом деле, по их словам, почти каждая из компаний начинала все с самого начала трижды! План А, на основании которого они обращались за венчурным финансированием в Kleiner’s — и получили
его, — не сработал.
Постижение желаний покупателей — это технология (которой и посвящена наша книга), а не гадание. И тут не поможет пара проведенных фокус-групп или исследований.
Чтобы побольше узнать о концепции продукта, бизнес-моделях, потребительском поведении, рынках, вопросах функционирования бизнеса в целом, они использовали опыт аналогов — успешных предшественников, стратегию которых стоило копировать в том или ином виде.
Кроме того, они учитывали и опыт антиподов — тех, чьи действия (успешные или нет) они определенно не собирались повторять. В обоих случаях, основываясь на опыте других, они искали доказательство того, сможет ли их идея добиться успеха. И в обоих случаях они старались встроить эти данные в современный им рыночный контекст.
Таким образом, что бы вы ни собирались предпринимать, не начинайте с нуля. Существует огромное количество примеров, способных пролить свет на ключевые неизвестные, и риски, с которыми вам пред
стоит справиться. Эти примеры помогут вам ответить на множество вопросов и определить некоторые допущения (так финансисты обычно называют взгляды, которых мы придерживаемся), не имеющие никаких оснований ни для доказательства, ни для опровержения. В нашей
книге эти допущения мы называем внутренними убеждениями, которые невозможно подкрепить информацией от аналогов или антиподов.
Создание бизнес-модели, способной превратить вашу идею в очередной PayPal или Google — или превратить вашу заслуженную компанию в безжалостного гиганта, подрывающего устои целой отрасли, — это процесс, включающий смешение и сопоставление
моделей компаний-аналогов и антиподов, а также обнаружение и исследование ваших ничем не подкрепленных внутренних убеждений.
Каждый из пяти элементов нашей концепции бизнес-
модели отвечает на один или более ключевых вопросов, касающихся на
личности — поступающей или расходуемой. Вот эти элементы:
— Ваша модель выручки. Кто будет покупать? Как часто? Как скоро? По какой цене? Сколько денег вы будете получать от каждой покупки? Как часто к вам будет поступать очередной чек? Естественно, ответом на все эти вопросы не может быть одно-единственное чистое число. Вы получите множество чисел, и каждый из ответов нужно будет подтвердить аналогичными результатами, в противном случае вам придется признать это за внутреннее убеждение и тщательно исследовать.
— Ваша модель валовой прибыли. Сколько выручки от про
данного продукта будет у вас оставаться после оплаты всех прямых издержек?
— Ваша операционная модель. На что еще, кроме затрат на проданные товары и услуги, вы должны тратиться для поддержания продаж?
— Ваша модель оборотного капитала. Как много времени вам понадобится для того, чтобы заставить клиентов заплатить? Приходится ли вам ограничивать оборот денежных средств из-за большого количества нераспроданного наличного товара? Есть ли у вас возможность заплатить поставщикам позже, после получения средств от покупателя?
— Ваша инвестиционная модель. Сколько средств вы должны потратить авансом до того, как достаточное число клиентов обеспечат вам уровень дохода, позволяющий покрыть текущие расходы?
Посредственный успех — создание сносного
бизнеса, но игнорирование настоящего потенциала — это тоже проблема. Возможно, это даже хуже, чем абсолютное недостижение цели, поскольку ваши выдающиеся таланты будут прикованы к предприятию без будущего.
— Аналоги, антиподы и внутренние убеждения играют разные роли в развитии вашего нового бизнеса или изменении существующего.
— Смешивание и сопоставление, а не простое копирование — вот лучший путь к цели.
— Да, это процесс, к тому же регулярно повторяющийся!
Этот процесс — систематическая фиксация внутренних
убеждений, вырастающих из них гипотез и результаты их тестирования — мы и называем формированием информационной панели. Информационная панель — систематические записи, с помощью которых вы управляете процессом и отслеживаете его результаты, —
представляет собой гибкий инструмент работы с вашими внутренними убеждениями. Благодаря ему вы можете отслеживать вопросы, возникающие по поводу вашего начинания, держа в уме свои допущения (на самом деле догадки).
Ключевые вопросы, которые необходимо задавать для разработки или корректировки модели выручки:
1. Кто будет покупать?
2. Что они будут покупать?
3. Какие проблемы покупателей вы решаете или какое удовольствие им дарите?
4. Как быстро, как часто и в каком объеме они будут покупать?
5. По какой цене они будут покупать и каким образом платить?
6. Каковы усилия и затраты с вашей стороны?
По большому счету, источник наиболее солидной валовой маржи определяете не вы, а ваши клиенты. Тот факт, что вы заломите высокую цену, вовсе не означает, что покупатели на нее согласятся. Так что в основе модели валовой маржи и модели выручки лежит одно и то же
понятие. Какую проблему клиентов вы решаете и какие незабываемые впечатления им дарите? Только разобравшись в этих вопросах — изучив аналоги, антиподы и выведя внутренние убеждения, — вы сможете
установить уровень цен, приемлемый для ваших клиентов. Готовность к экспериментам сослужит вам в данном случае хорошую службу. Добившись отрицательного оборотного капитала, вы получите мощный толчок вперед. Каковы же уроки разработки собственной модели оборотного капитала?
— Для многих подкованных бизнесменов отрицательный оборотный капитал — своего рода Священный Грааль, не менее важный, чем почти 100-процентная идеальная валовая маржа eBay или Shanda, о которой мы вели речь в главе 4.
— Модель отрицательного оборотного капитала обеспечивает весомые преимущества, за которые стоит бороться.
Истории Costco и Dow Jones преподносят честолюбивым предпринимателям еще один — возможно, неожиданный — урок. Если вы планируете открыть новое дело, почему бы не выбрать сферу деятельности, предъявляющую скромные — или даже отрицательные — требования
к оборотному капиталу? Периодические издания — лишь один из подобных примеров. Среди других можно назвать компании по организации специализированных выставок, операторов кабельного телевидения, компании по подготовке платежных ведомостей. Для создания и развития вам понадобится намного меньше капитала, чем в других сферах.
При разработке инвестиционной модели необходимо учитывать два вопроса:
1. Сколько денег вам потребуется для открытия компании, включая — не преминем заметить — скромный резерв свободных денежных средств для одного или нескольких переходов от плана А к плану Б или плану Э?
2. Поможет ли ваша инвестиционная модель компании продержаться нелегкий начальный период, пока она не будет располагать достаточным количеством денег, чтобы добиться безубыточного денежного потока? Если да, то тогда вам не нужно будет больше инвестировать, только если с целью расширения бизнеса, который к тому моменту уже докажет свою жизнеспособность.
Как скажет любой опытный предприниматель или
инвестор, у вас уйдет в два раза больше времени и в три раза больше денег по сравнению с вашими расчетами.
Мы выделили три общие темы, объединяющие все модели:
— в основе каждой модели выручки лежало предельно понятное обещание, ценимое покупателями;
— бизнес-модель каждой компании кардинально отличалась от правил, существовавших на тот момент в данной конкретной сфере;
— пять элементов бизнес-модели не функционируют по отдельности; воздействие одного элемента на экономическую жизнеспособность компании положительно сказывалось на другом элементе, и их тесная взаимозависимость укрепляла бизнес и облегчала его развитие.
Структурные компоненты работающего бизнес-плана:
— выявленная проблема клиентов и решение, которое, по вашему мнению, ее устранит, или возможность подарить клиентам незабываемые впечатления, которых те в настоящий момент лишены;
— найденные значимые аналоги и антиподы и понимание, что отталкиваться надо от того, что ранее делали другие;
— наличие непроверенных внутренних убеждений с четко заданными приоритетами, благодаря чему вы знаете, какие из утверждений следует подтверждать или опровергать в первую очередь;
— наличие гипотез для проверки внутренних убеждений;
— наличие информационной панели, акцентирующей внимание на самом важном в настоящий момент и сигнализирующей о промежуточных корректировках;
— должным образом и в правильной последовательности организованное изложение всего вышеперечисленного, что позволяет вам разрабатывать пять элементов бизнес-модели.
Таблица бизнес-модели - страница 288. Таблица внутренних убеждений и гипотез - страница 289.«Кто из вас отказался от изначального бизнес-плана в пользу плана Б или последующего?». Руки подняли две трети присутствовавших. На самом деле, по их словам, почти каждая из компаний начинала все с самого начала трижды! План А, на основании которого они обращались за венчурным финансированием в Kleiner’s — и получили
его, — не сработал.
Постижение желаний покупателей — это технология (которой и посвящена наша книга), а не гадание. И тут не поможет пара проведенных фокус-групп или исследований.
Чтобы побольше узнать о концепции продукта, бизнес-моделях, потребительском поведении, рынках, вопросах функционирования бизнеса в целом, они использовали опыт аналогов — успешных предшественников, стратегию которых стоило копировать в том или ином виде.
Кроме того, они учитывали и опыт антиподов — тех, чьи действия (успешные или нет) они определенно не собирались повторять. В обоих случаях, основываясь на опыте других, они искали доказательство того, сможет ли их идея добиться успеха. И в обоих случаях они старались встроить эти данные в современный им рыночный контекст.
Таким образом, что бы вы ни собирались предпринимать, не начинайте с нуля. Существует огромное количество примеров, способных пролить свет на ключевые неизвестные, и риски, с которыми вам пред
стоит справиться. Эти примеры помогут вам ответить на множество вопросов и определить некоторые допущения (так финансисты обычно называют взгляды, которых мы придерживаемся), не имеющие никаких оснований ни для доказательства, ни для опровержения. В нашей
книге эти допущения мы называем внутренними убеждениями, которые невозможно подкрепить информацией от аналогов или антиподов.
Создание бизнес-модели, способной превратить вашу идею в очередной PayPal или Google — или превратить вашу заслуженную компанию в безжалостного гиганта, подрывающего устои целой отрасли, — это процесс, включающий смешение и сопоставление
моделей компаний-аналогов и антиподов, а также обнаружение и исследование ваших ничем не подкрепленных внутренних убеждений.
Каждый из пяти элементов нашей концепции бизнес-
модели отвечает на один или более ключевых вопросов, касающихся на
личности — поступающей или расходуемой. Вот эти элементы:
— Ваша модель выручки. Кто будет покупать? Как часто? Как скоро? По какой цене? Сколько денег вы будете получать от каждой покупки? Как часто к вам будет поступать очередной чек? Естественно, ответом на все эти вопросы не может быть одно-единственное чистое число. Вы получите множество чисел, и каждый из ответов нужно будет подтвердить аналогичными результатами, в противном случае вам придется признать это за внутреннее убеждение и тщательно исследовать.
— Ваша модель валовой прибыли. Сколько выручки от про
данного продукта будет у вас оставаться после оплаты всех прямых издержек?
— Ваша операционная модель. На что еще, кроме затрат на проданные товары и услуги, вы должны тратиться для поддержания продаж?
— Ваша модель оборотного капитала. Как много времени вам понадобится для того, чтобы заставить клиентов заплатить? Приходится ли вам ограничивать оборот денежных средств из-за большого количества нераспроданного наличного товара? Есть ли у вас возможность заплатить поставщикам позже, после получения средств от покупателя?
— Ваша инвестиционная модель. Сколько средств вы должны потратить авансом до того, как достаточное число клиентов обеспечат вам уровень дохода, позволяющий покрыть текущие расходы?
Посредственный успех — создание сносного
бизнеса, но игнорирование настоящего потенциала — это тоже проблема. Возможно, это даже хуже, чем абсолютное недостижение цели, поскольку ваши выдающиеся таланты будут прикованы к предприятию без будущего.
— Аналоги, антиподы и внутренние убеждения играют разные роли в развитии вашего нового бизнеса или изменении существующего.
— Смешивание и сопоставление, а не простое копирование — вот лучший путь к цели.
— Да, это процесс, к тому же регулярно повторяющийся!
Этот процесс — систематическая фиксация внутренних
убеждений, вырастающих из них гипотез и результаты их тестирования — мы и называем формированием информационной панели. Информационная панель — систематические записи, с помощью которых вы управляете процессом и отслеживаете его результаты, —
представляет собой гибкий инструмент работы с вашими внутренними убеждениями. Благодаря ему вы можете отслеживать вопросы, возникающие по поводу вашего начинания, держа в уме свои допущения (на самом деле догадки).
Ключевые вопросы, которые необходимо задавать для разработки или корректировки модели выручки:
1. Кто будет покупать?
2. Что они будут покупать?
3. Какие проблемы покупателей вы решаете или какое удовольствие им дарите?
4. Как быстро, как часто и в каком объеме они будут покупать?
5. По какой цене они будут покупать и каким образом платить?
6. Каковы усилия и затраты с вашей стороны?
По большому счету, источник наиболее солидной валовой маржи определяете не вы, а ваши клиенты. Тот факт, что вы заломите высокую цену, вовсе не означает, что покупатели на нее согласятся. Так что в основе модели валовой маржи и модели выручки лежит одно и то же
понятие. Какую проблему клиентов вы решаете и какие незабываемые впечатления им дарите? Только разобравшись в этих вопросах — изучив аналоги, антиподы и выведя внутренние убеждения, — вы сможете
установить уровень цен, приемлемый для ваших клиентов. Готовность к экспериментам сослужит вам в данном случае хорошую службу. Добившись отрицательного оборотного капитала, вы получите мощный толчок вперед. Каковы же уроки разработки собственной модели оборотного капитала?
— Для многих подкованных бизнесменов отрицательный оборотный капитал — своего рода Священный Грааль, не менее важный, чем почти 100-процентная идеальная валовая маржа eBay или Shanda, о которой мы вели речь в главе 4.
— Модель отрицательного оборотного капитала обеспечивает весомые преимущества, за которые стоит бороться.
Истории Costco и Dow Jones преподносят честолюбивым предпринимателям еще один — возможно, неожиданный — урок. Если вы планируете открыть новое дело, почему бы не выбрать сферу деятельности, предъявляющую скромные — или даже отрицательные — требования
к оборотному капиталу? Периодические издания — лишь один из подобных примеров. Среди других можно назвать компании по организации специализированных выставок, операторов кабельного телевидения, компании по подготовке платежных ведомостей. Для создания и развития вам понадобится намного меньше капитала, чем в других сферах.
При разработке инвестиционной модели необходимо учитывать два вопроса:
1. Сколько денег вам потребуется для открытия компании, включая — не преминем заметить — скромный резерв свободных денежных средств для одного или нескольких переходов от плана А к плану Б или плану Э?
2. Поможет ли ваша инвестиционная модель компании продержаться нелегкий начальный период, пока она не будет располагать достаточным количеством денег, чтобы добиться безубыточного денежного потока? Если да, то тогда вам не нужно будет больше инвестировать, только если с целью расширения бизнеса, который к тому моменту уже докажет свою жизнеспособность.
Как скажет любой опытный предприниматель или
инвестор, у вас уйдет в два раза больше времени и в три раза больше денег по сравнению с вашими расчетами.
Мы выделили три общие темы, объединяющие все модели:
— в основе каждой модели выручки лежало предельно понятное обещание, ценимое покупателями;
— бизнес-модель каждой компании кардинально отличалась от правил, существовавших на тот момент в данной конкретной сфере;
— пять элементов бизнес-модели не функционируют по отдельности; воздействие одного элемента на экономическую жизнеспособность компании положительно сказывалось на другом элементе, и их тесная взаимозависимость укрепляла бизнес и облегчала его развитие.
Структурные компоненты работающего бизнес-плана:
— выявленная проблема клиентов и решение, которое, по вашему мнению, ее устранит, или возможность подарить клиентам незабываемые впечатления, которых те в настоящий момент лишены;
— найденные значимые аналоги и антиподы и понимание, что отталкиваться надо от того, что ранее делали другие;
— наличие непроверенных внутренних убеждений с четко заданными приоритетами, благодаря чему вы знаете, какие из утверждений следует подтверждать или опровергать в первую очередь;
— наличие гипотез для проверки внутренних убеждений;
— наличие информационной панели, акцентирующей внимание на самом важном в настоящий момент и сигнализирующей о промежуточных корректировках;
— должным образом и в правильной последовательности организованное изложение всего вышеперечисленного, что позволяет вам разрабатывать пять элементов бизнес-модели.
Таблица бизнес-модели - страница 288. Таблица внутренних убеждений и гипотез - страница 289.
«Кто из вас отказался от ��значального бизнес-плана в пользу плана Б или последующего?». Руки подняли две трети присутствовавших. На самом деле, по их словам, почти каждая из компаний начинала все с самого начала трижды! План А, на основании которого они обращались за венчурным финансированием в Kleiner’s — и получили
его, — не сработал.
Постижение желаний покупателей — это технология (которой и посвящена наша книга), а не гадание. И тут не поможет пара проведенных фокус-групп или исследований.
Чтобы побольше узнать о концепции продукта, бизнес-моделях, потребительском поведении, рынках, вопросах функционирования бизнеса в целом, они использовали опыт аналогов — успешных предшественников, стратегию которых стоило копировать в том или ином виде.
Кроме того, они учитывали и опыт антиподов — тех, чьи действия (успешные или нет) они определенно не собирались повторять. В обоих случаях, основываясь на опыте других, они искали доказательство того, сможет ли их идея добиться успеха. И в обоих случаях они старались встроить эти данные в современный им рыночный контекст.
Таким образом, что бы вы ни собирались предпринимать, не начинайте с нуля. Существует огромное количество примеров, способных пролить свет на ключевые неизвестные, и риски, с которыми вам пред
стоит справиться. Эти примеры помогут вам ответить на множество вопросов и определить некоторые допущения (так финансисты обычно называют взгляды, которых мы придерживаемся), не имеющие никаких оснований ни для доказательства, ни для опровержения. В нашей
книге эти допущения мы называем внутренними убеждениями, которые невозможно подкрепить информацией от аналогов или антиподов.
Создание бизнес-модели, способной превратить вашу идею в очередной PayPal или Google — или превратить вашу заслуженную компанию в безжалостного гиганта, подрывающего устои целой отрасли, — это процесс, включающий смешение и сопоставление
моделей компаний-аналогов и антиподов, а также обнаружение и исследование ваших ничем не подкрепленных внутренних убеждений.
Каждый из пяти элементов нашей концепции бизнес-
модели отвечает на один или более ключевых вопросов, касающихся на
личности — поступающей или расходуемой. Вот эти элементы:
— Ваша модель выручки. Кто будет покупать? Как часто? Как скоро? По какой цене? Сколько денег вы будете получать от каждой покупки? Как часто к вам будет поступать очередной чек? Естественно, ответом на все эти вопросы не может быть одно-единственное чистое число. Вы получите множество чисел, и каждый из ответов нужно будет подтвердить аналогичными результатами, в противном случае вам придется признать это за внутреннее убеждение и тщательно исследовать.
— Ваша модель валовой прибыли. Сколько выручки от про
данного продукта будет у вас оставаться после оплаты всех прямых издержек?
— Ваша операционная модель. На что еще, кроме затрат на проданные товары и услуги, вы должны тратиться для поддержания продаж?
— Ваша модель оборотного капитала. Как много времени вам понадобится для того, чтобы заставить клиентов заплатить? Приходится ли вам ограничивать оборот денежных средств из-за большого количества нераспроданного наличного товара? Есть ли у вас возможность заплатить поставщикам позже, после получения средств от покупателя?
— Ваша инвестиционная модель. Сколько средств вы должны потратить авансом до того, как достаточное число клиентов обеспечат вам уровень дохода, позволяющий покрыть текущие расходы?
Посредственный успех — создание сносного
бизнеса, но игнорирование настоящего потенциала — это тоже проблема. Возможно, это даже хуже, чем абсолютное недостижение цели, поскольку ваши выдающиеся таланты будут прикованы к предприятию без будущего.
— Аналоги, антиподы и внутренние убеждения играют разные роли в развитии вашего нового бизнеса или изменении существующего.
— Смешивание и сопоставление, а не простое копирование — вот лучший путь к цели.
— Да, это процесс, к тому же регулярно повторяющийся!
Этот процесс — систематическая фиксация внутренних
убеждений, вырастающих из них гипотез и результаты их тестирования — мы и называем формированием информационной панели. Информационная панель — систематические записи, с помощью которых вы управляете процессом и отслеживаете его результаты, —
представляет собой гибкий инструмент работы с вашими внутренними убеждениями. Благодаря ему вы можете отслеживать вопросы, возникающие по поводу вашего начинания, держа в уме свои допущения (на самом деле догадки).
Ключевые вопросы, которые необходимо задавать для разработки или корректировки модели выручки:
1. Кто будет покупать?
2. Что они будут покупать?
3. Какие проблемы покупателей вы решаете или какое удовольствие им дарите?
4. Как быстро, как часто и в каком объеме они будут покупать?
5. По какой цене они будут покупать и каким образом платить?
6. Каковы усилия и затраты с вашей стороны?
По большому счету, источник наиболее солидной валовой маржи определяете не вы, а ваши клиенты. Тот факт, что вы заломите высокую цену, вовсе не означает, что покупатели на нее согласятся. Так что в основе модели валовой маржи и модели выручки лежит одно и то же
понятие. Какую проблему клиентов вы решаете и какие незабываемые впечатления им дарите? Только разобравшись в этих вопросах — изучив аналоги, антиподы и выведя внутренние убеждения, — вы сможете
установить уровень цен, приемлемый для ваших клиентов. Готовность к экспериментам сослужит вам в данном случае хорошую службу. Добившись отрицательного оборотного капитала, вы получите мощный толчок вперед. Каковы же уроки разработки собственной модели оборотного капитала?
— Для многих подкованных бизнесменов отрицательный оборотный капитал — своего рода Священный Грааль, не менее важный, чем почти 100-процентная идеальная валовая маржа eBay или Shanda, о которой мы вели речь в главе 4.
— Модель отрицательного оборотного капитала обеспечивает весомые преимущества, за которые стоит бороться.
Истории Costco и Dow Jones преподносят честолюбивым предпринимателям еще один — возможно, неожиданный — урок. Если вы планируете открыть новое дело, почему бы не выбрать сферу деятельности, предъявляющую скромные — или даже отрицательные — требования
к оборотному капиталу? Периодические издания — лишь один из подобных примеров. Среди других можно назвать компании по организации специализированных выставок, операторов кабельного телевидения, компании по подготовке платежных ведомостей. Для создания и развития вам понадобится намного меньше капитала, чем в других сферах.
При разработке инвестиционной модели необходимо учитывать два вопроса:
1. Сколько денег вам потребуется для открытия компании, включая — не преминем заметить — скромный резерв свободных денежных средств для одного или нескольких переходов от плана А к плану Б или плану Э?
2. Поможет ли ваша инвестиционная модель компании продержаться нелегкий начальный период, пока она не будет располагать достаточным количеством денег, чтобы добиться безубыточного денежного потока? Если да, то тогда вам не нужно будет больше инвестировать, только если с целью расширения бизнеса, который к тому моменту уже докажет свою жизнеспособность.
Как скажет любой опытный предприниматель или
инвестор, у вас уйдет в два раза больше времени и в три раза больше денег по сравнению с вашими расчетами.
Мы выделили три общие темы, объединяющие все модели:
— в основе каждой модели выручки лежало предельно понятное обещание, ценимое покупателями;
— бизнес-модель каждой компании кардинально отличалась от правил, существовавших на тот момент в данной конкретной сфере;
— пять элементов бизнес-модели не функционируют по отдельности; воздействие одного элемента на экономическую жизнеспособность компании положительно сказывалось на другом элементе, и их тесная взаимозависимость укрепляла бизнес и облегчала его развитие.
Структурные компоненты работающего бизнес-плана:
— выявленная проблема клиентов и решение, которое, по вашему мнению, ее устранит, или возможность подарить клиентам незабываемые впечатления, которых те в настоящий момент лишены;
— найденные значимые аналоги и антиподы и понимание, что отталкиваться надо от того, что ранее делали другие;
— наличие непроверенных внутренних убеждений с четко заданными приоритетами, благодаря чему вы знаете, какие из утверждений следует подтверждать или опровергать в первую очередь;
— наличие гипотез для проверки внутренних убеждений;
— наличие информационной панели, акцентирующей внимание на самом важном в настоящий момент и сигнализирующей о промежуточных корректировках;
— должным образом и в правильной последовательности организованное изложение всего вышеперечисленного, что позволяет вам разрабатывать пять элементов бизнес-модели.
Таблица бизнес-модели - страница 288. Таблица внутренних убеждений и гипотез - страница 289.«Кто из вас отказался от изначального бизнес-плана в пользу плана Б или последующего?». Руки подняли две трети присутствовавших. На самом деле, по их словам, почти каждая из компаний начинала все с самого начала трижды! План А, на основании которого они обращались за венчурным финансированием в Kleiner’s — и получили
его, — не сработал.
Постижение желаний покупателей — это технология (которой и посвящена наша книга), а не гадание. И тут не поможет пара проведенных фокус-групп или исследований.
Чтобы побольше узнать о концепции продукта, бизнес-моделях, потребительском поведении, рынках, вопросах функционирования бизнеса в целом, они использовали опыт аналогов — успешных предшественников, стратегию которых стоило копировать в том или ином виде.
Кроме того, они учитывали и опыт антиподов — тех, чьи действия (успешные или нет) они определенно не собирались повторять. В обоих случаях, основываясь на опыте других, они искали доказательство того, сможет ли их идея добиться успеха. И в обоих случаях они старались встроить эти данные в современный им рыночный контекст.
Таким образом, что бы вы ни собирались предпринимать, не начинайте с нуля. Существует огромное количество примеров, способных пролить свет на ключевые неизвестные, и риски, с которыми вам пред
стоит справиться. Эти примеры помогут вам ответить на множество вопросов и определить некоторые допущения (так финансисты обычно называют взгляды, которых мы придерживаемся), не имеющие никаких оснований ни для доказательства, ни для опровержения. В нашей
книге эти допущения мы называем внутренними убеждениями, которые невозможно подкрепить информацией от аналогов или антиподов.
Создание бизнес-модели, способной превратить вашу идею в очередной PayPal или Google — или превратить вашу заслуженную компанию в безжалостного гиганта, подрывающего устои целой отрасли, — это процесс, включающий смешение и сопоставление
моделей компаний-аналогов и антиподов, а также обнаружение и исследование ваших ничем не подкрепленных внутренних убеждений.
Каждый из пяти элементов нашей концепции бизнес-
модели отвечает на один или более ключевых вопросов, касающихся на
личности — поступающей или расходуемой. Вот эти элементы:
— Ваша модель выручки. Кто будет покупать? Как часто? Как скоро? По какой цене? Сколько денег вы будете получать от каждой покупки? Как часто к вам будет поступать очередной чек? Естественно, ответом на все эти вопросы не может быть одно-единственное чистое число. Вы получите множество чисел, и каждый из ответов нужно будет подтвердить аналогичными результатами, в противном случае вам придется признать это за внутреннее убеждение и тщательно исследовать.
— Ваша модель валовой прибыли. Сколько выручки от про
данного продукта будет у вас оставаться после оплаты всех прямых издержек?
— Ваша операционная модель. На что еще, кроме затрат на проданные товары и услуги, вы должны тратиться для поддержания продаж?
— Ваша модель оборотного капитала. Как много времени вам понадобится для того, чтобы заставить клиентов заплатить? Приходится ли вам ограничивать оборот денежных средств из-за большого количества нераспроданного наличного товара? Есть ли у вас возможность заплатить поставщикам позже, после получения средств от покупателя?
— Ваша инвестиционная модель. Сколько средств вы должны потратить авансом до того, как достаточное число клиентов обеспечат вам уровень дохода, позволяющий покрыть текущие расходы?
Посредственный успех — создание сносного
бизнеса, но игнорирование настоящего потенциала — это тоже проблема. Возможно, это даже хуже, чем абсолютное недостижение цели, поскольку ваши выдающиеся таланты будут прикованы к предприятию без будущего.
— Аналоги, антиподы и внутренние убеждения играют разные роли в развитии вашего нового бизнеса или изменении существующего.
— Смешивание и сопоставление, а не простое копирование — вот лучший путь к цели.
— Да, это процесс, к тому же регулярно повторяющийся!
Этот процесс — систематическая фиксация внутренних
убеждений, вырастающих из них гипотез и результаты их тестирования — мы и называем формированием информационной панели. Информационная панель — систематические записи, с помощью которых вы управляете процессом и отслеживаете его результаты, —
представляет собой гибкий инструмент работы с вашими внутренними убеждениями. Благодаря ему вы можете отслеживать вопросы, возникающие по поводу вашего начинания, держа в уме свои допущения (на самом деле догадки).
Ключевые вопросы, которые необходимо задавать для разработки или корректировки модели выручки:
1. Кто будет покупать?
2. Что они будут покупать?
3. Какие проблемы покупателей вы решаете или какое удовольствие им дарите?
4. Как быстро, как часто и в каком объеме они будут покупать?
5. По какой цене они будут покупать и каким образом платить?
6. Каковы усилия и затраты с вашей стороны?
По большому счету, источник наиболее солидной валовой маржи определяете не вы, а ваши клиенты. Тот факт, что вы заломите высокую цену, вовсе не означает, что покупатели на нее согласятся. Так что в основе модели валовой маржи и модели выручки лежит одно и то же
понятие. Какую проблему клиентов вы решаете и какие незабываемые впечатления им дарите? Только разобравшись в этих вопросах — изучив аналоги, антиподы и выведя внутренние убеждения, — вы сможете
установить уровень цен, приемлемый для ваших клиентов. Готовность к экспериментам сослужит вам в данном случае хорошую службу. Добившись отрицательного оборотного капитала, вы получите мощный толчок вперед. Каковы же уроки разработки собственной модели оборотного капитала?
— Для многих подкованных бизнесменов отрицательный оборотный капитал — своего рода Священный Грааль, не менее важный, чем почти 100-процентная идеальная валовая маржа eBay или Shanda, о которой мы вели речь в главе 4.
— Модель отрицательного оборотного капитала обеспечивает весомые преимущества, за которые стоит бороться.
Истории Costco и Dow Jones преподносят честолюбивым предпринимателям еще один — возможно, неожиданный — урок. Если вы планируете открыть новое дело, почему бы не выбрать сферу деятельности, предъявляющую скромные — или даже отрицательные — требования
к оборотному капиталу? Периодические издания — лишь один из подобных примеров. Среди других можно назвать компании по организации специализированных выставок, операторов кабельного телевидения, компании по подготовке платежных ведомостей. Для создания и развития вам понадобится намного меньше капитала, чем в других сферах.
При разработке инвестиционной модели необходимо учитывать два вопроса:
1. Сколько денег вам потребуется для открытия компании, включая — не преминем заметить — скромный резерв свободных денежных средств для одного или нескольких переходов от плана А к плану Б или плану Э?
2. Поможет ли ваша инвестиционная модель компании продержаться нелегкий начальный период, пока она не будет располагать достаточным количеством денег, чтобы добиться безубыточного денежного потока? Если да, то тогда вам не нужно будет больше инвестировать, только если с целью расширения бизнеса, который к тому моменту уже докажет свою жизнеспособность.
Как скажет любой опытный предприниматель или
инвестор, у вас уйдет в два раза больше времени и в три раза больше денег по сравнению с вашими расчетами.
Мы выделили три общие темы, объединяющие все модели:
— в основе каждой модели выручки лежало предельно понятное обещание, ценимое покупателями;
— бизнес-модель каждой компании кардинально отличалась от правил, существовавших на тот момент в данной конкретной сфере;
— пять элементов бизнес-модели не функционируют по отдельности; воздействие одного элемента на экономическую жизнеспособность компании положительно сказывалось на другом элементе, и их тесная взаимозависимость укрепляла бизнес и облегчала его развитие.
Структурные компоненты работающего бизнес-плана:
— выявленная проблема клиентов и решение, которое, по вашему мнению, ее устранит, или возможность подарить клиентам незабываемые впечатления, которых те в настоящий момент лишены;
— найденные значимые аналоги и антиподы и понимание, что отталкиваться надо от того, что ранее делали другие;
— наличие непроверенных внутренних убеждений с четко заданными приоритетами, благодаря чему вы знаете, какие из утверждений следует подтверждать или опровергать в первую очередь;
— наличие гипотез для проверки внутренних убеждений;
— наличие информационной панели, акцентирующей внимание на самом важном в настоящий момент и сигнализирующей о промежуточных корректировках;
— должным образом и в правильной последовательности организованное изложение всего вышеперечисленного, что позволяет вам разрабатывать пять элементов бизнес-модели.
Таблица бизнес-модели - страница 288. Таблица внутренних убеждений и гипотез - страница 289.
November 26, 2013
A very good book about how to discover your business model.The most interesting and different idea I found in the book is the one about learning from other companies (actual or historic) to help find and validate your business hypotheses. Learn from successful examples worth mimicking in some way and examples to which you explicitly choose to do things differently
July 15, 2018
Klasyka. Pokazuje jak zrobić pivot. Czyli książka będzie dla Ciebie szczególnie pomocna jeśli Twój plan A nie działa. A ty nie masz pojęcia co dalej. Pokazuje część elementów tworzenia dobrego modelu biznesowego. Skupia się jednak przy tym na zmianie. Dużo mówi o pieniądzach. Mi osobiście uświadomiła jak ważny jest ujemny kapitał obrotowy (wtedy możesz korzystać z niedocenianego sposobu na finansowania - Twoich klientów). Oraz to, że plan A naprawdę rzadko wypala i tak naprawdę zmiana (pivot) jest stałym elementem rozwijania firmy (niby to wiedziałem ale przez 6 lat w UpMenu praktycznie regularnie co 6-12 miesięcy robiliśmy jakiś przewrót i nie do końca komfortowo się z tym czuliśmy - jakbyśmy za każdym razem tworzyli firmę od nowa. Teraz będę podchodził do tych zmian dużo spokojniej. Są po prostu naturalnym elementem życia młodej młodej firmy). O tej książce piszę też na blogu: http://www.marcinmuras.com/ksiazka-6-...
Z jednej strony pokazuje jak konstruować model biznesowy (elementy Business Model Canvas). Z drugiej jednak skupia się bardziej na zmianie planu.
Z jednej strony pokazuje jak konstruować model biznesowy (elementy Business Model Canvas). Z drugiej jednak skupia się bardziej na zmianie planu.
February 27, 2018
While some of the stories and financial data are dated, that is not the fault of the authors. The concepts presented in this book along with the action steps are concepts I wish I had known when I started my business journey.
I had the fortune of seeing some of these concepts in action at my former employer and now see the value.
For those starting their entrepreneurial journey, take the time and learn about analogs, antilogs, leaps of faith, and dashboards. It may just lower your stress level.
I had the fortune of seeing some of these concepts in action at my former employer and now see the value.
For those starting their entrepreneurial journey, take the time and learn about analogs, antilogs, leaps of faith, and dashboards. It may just lower your stress level.
July 27, 2018
Every new business comes with a business plan, and authors John Mullins and Randy Komisar assert that the original business plan is rarely the right one. Getting to Plan B teaches a systematic way to test your Plan A and iterate it--so you can find your winning business model before you run out of cash. This book will show you how to use analogs, antilogs, and leaps of faith to discover the most profitable business model.
November 10, 2019
I hesitated between 3 and 4 stars because this book has several interesting concepts but also very basic overviews as well. It feels that it’s written for people with no business background. However, I enjoyed the cases described in the book and the framework of analogs, antilogs, testing and iterating is clearly what many business leaders need to get back to these days. In a way, the B in the title of the book is for Basic and sometimes, Getting Back to Basics is all you need to succeed.
January 13, 2018
Si tu negocio está estancado, quizá este libro te pueda ayudar
Excelente libro, te da ejemplos de cómo algunas de las empresas más reconocidas pasaron de ser una empresa normal a una súper empresa. Además, te da guías que puedes aplicar para innovar tu Modelo de negocios. Definitivamente una lectura obligada
Excelente libro, te da ejemplos de cómo algunas de las empresas más reconocidas pasaron de ser una empresa normal a una súper empresa. Además, te da guías que puedes aplicar para innovar tu Modelo de negocios. Definitivamente una lectura obligada
May 21, 2019
An excellent read on breaking through to a better business model - highly recommended! There are loads of learnings on using analogs, antilogs, leaps of faith and dashboarding to help anyone refine Plan A/creating Plan B.
March 15, 2025
Albeit a bit old now, still has great info. Best explanation of business and cash flow. And that pivoting, or at least, adjusting business tactics can work. Shame didn't go into ones that didn't and explain those.
September 20, 2017
It’s a great book if you’re new to startups and need some frameworks for stress testing your ideas and assumptions, or if you need an introduction to the key financial drives in every business model.
November 15, 2018
Definitely a second thought provoking book. This book compel you to think twice about your "perfectly written business plan'. A must read for entrepreneur who are seeking startup funding.
November 21, 2019
Bardzo merytoryczna książka o biznesie. Must read dla każdego CEO i cofoundera. Dużo praktycznych przykładów, wszystko opisane w przejrzysty sposób.
September 19, 2025
Easy to grasp concepts
As I’m restarting my company with our plan b, this book has guided me through a new way to see progress and not succumb to false assumptions of failure.
As I’m restarting my company with our plan b, this book has guided me through a new way to see progress and not succumb to false assumptions of failure.
October 15, 2019
What is so unique about this book?
This book lends Statistical Thinking, Hypothesis testing and a Dashboard with Metrics and a thorough Framework to the rather theoretical framework of the Business Model Canvas.
I have read a few books about Business Models, after reading a few books about Mental Models, all these are theoretical frameworks, i.e. they show the eagle-eye view of how the business must be modeled, for example, The Books Business Model Generator and Business Model for Teams and Reinvent your business model among others talk about strategies, they talk about a visual representation of the business. But business does not work on theory, business is always about being pragmatic, i.e. the need to measure everything and get the profits at the end of the day. Counting, measuring adjusting, reacting based on the changes at the end of the day is what business is all about. This is how you should react. This book is like an upgrade to people who are aware of the BUSINESS MODEL CANVAS. At each juncture of the business model puzzle i.e. the lines separating the blocks of your business model, you can introduce the concepts presented in this book. Gross Margin Model, Working Capital Model, Revenue Model, Operating Model, Investment Models, all the metrics associated with these models can be used to test the effectiveness of your business model and give value to your model. This brings a scientific rigor or analytical and measurable nature to a BUSINESS MODEL. Thus this concept along with the LEAN Startup Methodology of measuring your ideas and then taking a sharp turn when your theories are disproved add A SCIENTIFIC APPROACH towards startups and bring more accountability and direction to startups, as opposed to the rather blind untested vision of a very resolute founder, who has no way to test his theories.
What is so impressive about the Models?
When all the other books talk about BUSINESS MODELS - they often talk about REVENUE MODELS, without realizing that no business is only about REVENUE, they talk about these models because these are the only models that are easily exposed to the outside world and these models are more exciting than the other models, since this is where all the dough is made i.e profits, all the other models don't directly contribute to the profits. So they are conveniently ignored while REVENUE MODELS mascarade as BUSINESS MODELS in modern Lingo. This is one of the very few books, that recognized that the BUSINESS MODEL isn't merely a REVENUE MODEL.
Take the book -
The Business Model Navigator: 55 Models That Will Revolutionise Your Business
What is interesting is that the book, talks about 55 revenue models, not business models, the greatest value addition from Getting to Plan B is to force the user to think about all the aspects of the business and not MERELY SELLING and MARKETING and making profits. Getting to Plan B also makes the user realize that all these models are intertwined, a BUSINESS works perfectly when you have a mixture of BEST MODELS and not a single PERFECT MODEL.
The Case studies are exemplary, they are apt for the specific model that the AUTHORS try to present.
I am impressed with this book. This is a must read for a Startup founder.
books:
The new business road test
Go kiss the world
The monk and the riddle
Keywords:
Business models vs bplans
Maxlevchins plans a to plan f
Business models - economic underpinning of your business.
The cost of producing and delivering your dream must be less than the price the customers are willing to pay.
Not contingency planning, stress testing a plan and then moving to next
Essentials of max levchin PayPal experience:
Testing ideas and what holds water - open minded
Experimental process to find the right business model
Four building blocks of the process:
Analogs
Antilogs
Leaps of faith
Don't reinvent the wheel
Customer delight.
Hypothesis testing of business models systematically and decide leaps of faith with metrics and dashboard.
Business model elements:
Revenue model
Gross margin model
Operational model
Working capital model
Investment model
Analogs
Don't start from scratch:
Study, borrow and learn from other businesses.
Apple ipod:
Walkman analog and Napster analog.
Rio - antilog
If it gets measured it gets done
Learn to iterate with dashboards:
Midcourse corrections
This book lends Statistical Thinking, Hypothesis testing and a Dashboard with Metrics and a thorough Framework to the rather theoretical framework of the Business Model Canvas.
I have read a few books about Business Models, after reading a few books about Mental Models, all these are theoretical frameworks, i.e. they show the eagle-eye view of how the business must be modeled, for example, The Books Business Model Generator and Business Model for Teams and Reinvent your business model among others talk about strategies, they talk about a visual representation of the business. But business does not work on theory, business is always about being pragmatic, i.e. the need to measure everything and get the profits at the end of the day. Counting, measuring adjusting, reacting based on the changes at the end of the day is what business is all about. This is how you should react. This book is like an upgrade to people who are aware of the BUSINESS MODEL CANVAS. At each juncture of the business model puzzle i.e. the lines separating the blocks of your business model, you can introduce the concepts presented in this book. Gross Margin Model, Working Capital Model, Revenue Model, Operating Model, Investment Models, all the metrics associated with these models can be used to test the effectiveness of your business model and give value to your model. This brings a scientific rigor or analytical and measurable nature to a BUSINESS MODEL. Thus this concept along with the LEAN Startup Methodology of measuring your ideas and then taking a sharp turn when your theories are disproved add A SCIENTIFIC APPROACH towards startups and bring more accountability and direction to startups, as opposed to the rather blind untested vision of a very resolute founder, who has no way to test his theories.
What is so impressive about the Models?
When all the other books talk about BUSINESS MODELS - they often talk about REVENUE MODELS, without realizing that no business is only about REVENUE, they talk about these models because these are the only models that are easily exposed to the outside world and these models are more exciting than the other models, since this is where all the dough is made i.e profits, all the other models don't directly contribute to the profits. So they are conveniently ignored while REVENUE MODELS mascarade as BUSINESS MODELS in modern Lingo. This is one of the very few books, that recognized that the BUSINESS MODEL isn't merely a REVENUE MODEL.
Take the book -
The Business Model Navigator: 55 Models That Will Revolutionise Your Business
What is interesting is that the book, talks about 55 revenue models, not business models, the greatest value addition from Getting to Plan B is to force the user to think about all the aspects of the business and not MERELY SELLING and MARKETING and making profits. Getting to Plan B also makes the user realize that all these models are intertwined, a BUSINESS works perfectly when you have a mixture of BEST MODELS and not a single PERFECT MODEL.
The Case studies are exemplary, they are apt for the specific model that the AUTHORS try to present.
I am impressed with this book. This is a must read for a Startup founder.
books:
The new business road test
Go kiss the world
The monk and the riddle
Keywords:
Business models vs bplans
Maxlevchins plans a to plan f
Business models - economic underpinning of your business.
The cost of producing and delivering your dream must be less than the price the customers are willing to pay.
Not contingency planning, stress testing a plan and then moving to next
Essentials of max levchin PayPal experience:
Testing ideas and what holds water - open minded
Experimental process to find the right business model
Four building blocks of the process:
Analogs
Antilogs
Leaps of faith
Don't reinvent the wheel
Customer delight.
Hypothesis testing of business models systematically and decide leaps of faith with metrics and dashboard.
Business model elements:
Revenue model
Gross margin model
Operational model
Working capital model
Investment model
Analogs
Don't start from scratch:
Study, borrow and learn from other businesses.
Apple ipod:
Walkman analog and Napster analog.
Rio - antilog
If it gets measured it gets done
Learn to iterate with dashboards:
Midcourse corrections
December 23, 2022
I bought the book expecting to find precise information on how to pivot between business plans, and while it repeatedly addresses this subject, it feels like a secondary one. Because that is what getting to plan B is in "Getting to Plan B," a secondary subject.
I didn't learn anything I already didn't know from reading "The Lean Startup" and "Business Model Generation;" This is because the methodology of this book, even if it applies Lean Startup management to business model planning, doesn't expatiate in either.
The business plan they propose focuses almost exclusively on the economic part and omits the Value proposition, customer segment, customer channels, etc. These areas should be given as much importance as the financial part when pivoting, testing Leaps of faith, etc. Yet, this book only mentions them in the examples shown.
If I had to highlight the good aspects of this book, these would be the explanation of the different types of revenue "configurations" for the business model, the number of examples given in each chapter, each one showing different scenarios. And the dashboards for testing leaps of faith. Though I feel the last one is incomplete and could have been improved by applying it to the different areas of the Business Model Canvas.
In summary, if you want to get what the title promises, you are better off reading something else (as I mentioned, Lean Startup and Business Model Generation worked for me). Still, the book is in no way useless as it brings light to other subjects.
I didn't learn anything I already didn't know from reading "The Lean Startup" and "Business Model Generation;" This is because the methodology of this book, even if it applies Lean Startup management to business model planning, doesn't expatiate in either.
The business plan they propose focuses almost exclusively on the economic part and omits the Value proposition, customer segment, customer channels, etc. These areas should be given as much importance as the financial part when pivoting, testing Leaps of faith, etc. Yet, this book only mentions them in the examples shown.
If I had to highlight the good aspects of this book, these would be the explanation of the different types of revenue "configurations" for the business model, the number of examples given in each chapter, each one showing different scenarios. And the dashboards for testing leaps of faith. Though I feel the last one is incomplete and could have been improved by applying it to the different areas of the Business Model Canvas.
In summary, if you want to get what the title promises, you are better off reading something else (as I mentioned, Lean Startup and Business Model Generation worked for me). Still, the book is in no way useless as it brings light to other subjects.
October 3, 2011
Ordering this book was a no-brainer.
Every (would be) entrepreneur who has enjoyed reading Randy's ,Goodbye Carrier, Hello Success` knows Randy`s wisdom for entrepreneurs. It'd call him the ,Zen Entrepreneur` for his enlightement and razor sharp thinking (for a taste, check out Youtube ,the biggest successes are often bred from failures).
The book is about a rarely covered topic: Getting to plan B (if necessary to Z). If the founders of Google, PayPal or Starbucks had stuck to their original plan, we might have never heard of them. PayPal's plan A didn't work. Neither did B, C, D, E nor F. Plan G stroke gold.
This is not a book about ,business planning`. It's a book about, in a sense, ,business discovering`. Getting to Plan B is a structured process of discovering, over time, a fluid pattern among the five business model* elements that, working together, will make the economics work (provided the business model is sound), so you don't run out of money along the way.
*revenue model, gross margin model, operating model, working capital model & investment model.
Randy & John, thank you very much for sharing your knowledge & wisdom with us.
Every (would be) entrepreneur who has enjoyed reading Randy's ,Goodbye Carrier, Hello Success` knows Randy`s wisdom for entrepreneurs. It'd call him the ,Zen Entrepreneur` for his enlightement and razor sharp thinking (for a taste, check out Youtube ,the biggest successes are often bred from failures).
The book is about a rarely covered topic: Getting to plan B (if necessary to Z). If the founders of Google, PayPal or Starbucks had stuck to their original plan, we might have never heard of them. PayPal's plan A didn't work. Neither did B, C, D, E nor F. Plan G stroke gold.
This is not a book about ,business planning`. It's a book about, in a sense, ,business discovering`. Getting to Plan B is a structured process of discovering, over time, a fluid pattern among the five business model* elements that, working together, will make the economics work (provided the business model is sound), so you don't run out of money along the way.
*revenue model, gross margin model, operating model, working capital model & investment model.
Randy & John, thank you very much for sharing your knowledge & wisdom with us.
October 3, 2011
Ordering this book was a no-brainer.
Every (would be) entrepreneur who has enjoyed reading Randy's ,Goodbye Carrier, Hello Success` knows Randy`s wisdom for entrepreneurs. It'd call him the ,Zen Entrepreneur` for his enlightement and razor sharp thinking (for a taste, check out Youtube ,the biggest successes are often bred from failures).
The book is about a rarely covered topic: Getting to plan B (if necessary to Z). If the founders of Google, PayPal or Starbucks had stuck to their original plan, we might have never heard of them. PayPal's plan A didn't work. Neither did B, C, D, E nor F. Plan G stroke gold.
This is not a book about ,business planning`. It's a book about, in a sense, ,business discovering`. Getting to Plan B is a structured process of discovering, over time, a fluid pattern among the five business model* elements that, working together, will make the economics work (provided the business model is sound), so you don't run out of money along the way.
*revenue model, gross margin model, operating model, working capital model & investment model.
Randy & John, thank you very much for sharing your knowledge & wisdom with us.
Every (would be) entrepreneur who has enjoyed reading Randy's ,Goodbye Carrier, Hello Success` knows Randy`s wisdom for entrepreneurs. It'd call him the ,Zen Entrepreneur` for his enlightement and razor sharp thinking (for a taste, check out Youtube ,the biggest successes are often bred from failures).
The book is about a rarely covered topic: Getting to plan B (if necessary to Z). If the founders of Google, PayPal or Starbucks had stuck to their original plan, we might have never heard of them. PayPal's plan A didn't work. Neither did B, C, D, E nor F. Plan G stroke gold.
This is not a book about ,business planning`. It's a book about, in a sense, ,business discovering`. Getting to Plan B is a structured process of discovering, over time, a fluid pattern among the five business model* elements that, working together, will make the economics work (provided the business model is sound), so you don't run out of money along the way.
*revenue model, gross margin model, operating model, working capital model & investment model.
Randy & John, thank you very much for sharing your knowledge & wisdom with us.
Read
June 14, 2015Not for one sitting.
I wonder if there is a point beyond which we become too impatient for books styled like lectures, albeit with tons of case studies. Two chapters through, I have shelved it for now.
This book is, on the whole, a good compilation of case studies, categorized as analogs and antilogs, with valuable, though not breakthrough, insights for early stage entrepreneurs. Be that as it may, all of us, not only entrepreneurs have made plans and hence must have got to a Plan B at some point. This book could teach us to critically examine and move from Plan A to Plan B in a structured format. The first first two chapters attempt to give the reader a hang of the basic idea. The rest of the book is full of specific lessons from specific cases.
I wonder if there is a point beyond which we become too impatient for books styled like lectures, albeit with tons of case studies. Two chapters through, I have shelved it for now.
This book is, on the whole, a good compilation of case studies, categorized as analogs and antilogs, with valuable, though not breakthrough, insights for early stage entrepreneurs. Be that as it may, all of us, not only entrepreneurs have made plans and hence must have got to a Plan B at some point. This book could teach us to critically examine and move from Plan A to Plan B in a structured format. The first first two chapters attempt to give the reader a hang of the basic idea. The rest of the book is full of specific lessons from specific cases.
July 7, 2020
EASILY THE BEST BUSINESS BOOK I'VE READ.
The book is even more useful than its title suggests. Yes, it does cover adapting your business plan when you realise that your original plan was off-course. However, it manages to cover this in the first two chapters. Following on from this we get a model for building the non-product side of your business and both the authors do a great job of enabling the reader to get down to the bones of how their company will sustain itself. They answer questions you haven’t even asked about stream-lining the efficiency of your company and enabling it to do what it was created to do, better, faster, and with more capital available.
The book is even more useful than its title suggests. Yes, it does cover adapting your business plan when you realise that your original plan was off-course. However, it manages to cover this in the first two chapters. Following on from this we get a model for building the non-product side of your business and both the authors do a great job of enabling the reader to get down to the bones of how their company will sustain itself. They answer questions you haven’t even asked about stream-lining the efficiency of your company and enabling it to do what it was created to do, better, faster, and with more capital available.
July 6, 2018
Consie guide for developing a business model which has five elements: Revenue, Gross Margin. Operating, Working Capital, and Investment. Using other businesses as analogs and antilogs by way of case studies may be a helpful way for start-up entrepreneurs to grasp the concept of testing assumptions early on before going down a path solely based on a leap of faith. This book will be a welcome supplement to an entrepreneurs workshop I conduct. Overall a useful business planning book for start-ups and people interested in entrepreneurship.
August 21, 2010
Excellent guide for any entrepreneur, whether he or she is looking to improve an existing business plan or creating a new, viable one. Very practical advice and includes plenty of illuminating examples.
December 11, 2011
I would recommend this book to aspiring entrepreneurs, particularly those without a background in business or accounting, as an overview to the concept of iteration. For further exploration on iteration, I would also recommend work by Steve Blank and Eric Ries.
September 23, 2014
No quiero juzgar demasiado fuerte, pero pareciera que se inventaron una teoría e hicieron que los ejemplos se adecuaran a la teoría. Aparenta ser más viejo que lo que realmente es. Triste, pero leí como requisito. Hay muchos -muchos- mejores libros (y mas sencillos, prácticos, relevantes, etc).
Displaying 1 - 30 of 44 reviews