Сломай систему! Лекарство от управленческой изжоги

by Robert K. Taunsend

Hardcover

First published January 1, 2008

Reviews

[Федор Кривов · Rating 3 out of 5]

Есть полезные мысли, хотя много и воды.

Генеральный директор должен настаивать на личной проверке на практике каждой формы, прежде чем она будет использоваться в компании официально. Если какой-нибудь психолог в отделе по работе с персоналом изобретет новую анкету для поступающих на работу с кучей вопросов типа: «Какие чувства вы испытываете в отношении своей матери?», то, прежде чем ее использовать, генеральный директор должен заполнить ее сам… от начала до конца. Это задавит на корню множество дурацких идей.
Если ваша компания не слишком велика (в противном случае разделите ее на автономные части), то работой с людьми (а не с персоналом) может заниматься отдел в лице одной девушки. Все данные могут храниться в отделе платежных ведомостей бухгалтерии, а ваша сотрудница (которая сама отвечает на звонки и сама печатает) действует как помощник для персонала, извините, для людей, которые устраиваются к вам на работу. Эта девушка отбирает кандидатов, проверяет рекомендации и следит, чтобы уровень зарплат в вашей компании был конкурентным по отношению к другим организациям.
Вопросы отпуска, как и часы работы, сотрудники, зарабатывающие больше $150 в неделю, должны решать сами. Ни один ответственный человек не злоупотребит свободой. Напротив, вам придется выгонять своих лучших сотрудников из города, когда им придет время отдохнуть.
Многих устроят традиционные с девяти до пяти, но это должен быть их выбор. Очень немногие пойдут на график, который снизит их эффективность и лишит рабочего места. В целом гибкость оправдана.
Содержание и форма неразделимы. Поэтому бонусные чеки НИКОГДА НЕ ДОЛЖНЫ ВЫДАВАТЬСЯ генеральным или исполнительным директором никому, кроме его непосредственных подчиненных. Каждый бонусный чек лично вручается сотруднику его руководителем и сопровождается беседой (в идеале диалогом, а не монологом) по поводу суммы чека (или отсутствия чека) и причин такой оценки. Особенно важно поговорить с теми, кто не получил бонусов, потому что в этот момент все их внимание безраздельно принадлежит руководителю.
1. Не должно быть никаких бонусов или участия в прибылях типа «тринадцатой зарплаты», позволяющих каждому сотруднику просто получать дополнительные деньги независимо от эффективности. Такая форма вознаграждения хуже, чем отсутствие поощрительных выплат, поскольку создает у директоров и акционеров впечатление, что система материального стимулирования существует, когда в действительности ее нет.
2. Нельзя поощрять сотрудника, у которого нет других оснований получить бонус, кроме того, что «он рассчитывает на него». Такие выплаты губительны как для организации, так и для других сотрудников, поскольку способствуют практике оправдания неудовлетворительных результатов.
3. Исключаются санкции в отношении сотрудника (который достойно работал и показал ощутимые результаты) за неудачи других, вышестоящих или работающих в другом подразделении организации. Даже в годы потерь, когда у компании в целом нет прибыли, несколько выдающихся менеджеров должны получать поощрительные выплаты или участвовать в прибыли, рассчитанные на основе результатов части организации, находящейся под их контролем.
4. Исключается уменьшение процентных выплат менеджерам, чей бонус «становится слишком большим», поскольку такая непоследовательность подрывает всю систему. Ваши акционеры должны мечтать о том, чтобы все ваши сотрудники, получающие поощрительные выплаты, зарабатывали по четыре базовых зарплаты.
5. Никаких секретов. Например, никаких частных платежных ведомостей. Поскольку по крайней мере 15 % ваших сотрудников получают поощрительные выплаты, будет очень трудно держать их в неведении относительно любых расходов, которые несправедливо ложатся на их плечи. Поскольку все накладные расходы ложатся на центры прибыли, непомерные расходы становятся известны всей организации и вызывают громкое возмущение. Соответственно не должно быть ничего из перечисленного ниже, что уменьшает бонусы и вызывает негодование: а) директорский гонорар; б) гонорар за членство в исполнительном комитете; в) оплачиваемые компанией обеды, гольф-клубы, загородные клубы и яхт-клубы; г) личные самолеты; д) личные столовые или ванные комнаты; е) автомобили с личным шофером; ж) поездки первым классом; з) оплачиваемые компанией поездки для членов семьи; и) корпоративная филантропия.
Если генеральный директор не уходит с поста достойно и добровольно после пяти или шести лет – гоните этого пройдоху.
Те, кто пишут или звонят с письменными жалобами, хотят, чтобы их выслушали, посочувствовали, извинились и, если необходимо, исправили положение. И чем выше уровень, на котором рассматривается их жалоба, тем быстрее они остывают. Но компании настаивают, что жалобами занимается «отдел по работе с клиентами», или «отдел рекламаций», или «отдел урегулирования». Если бы меня переключили на один из этих отделов, моя злость возросла бы раза в два. Но я становлюсь кротким, как ягненок, когда слышу: «Позвольте, я переключу вас на председателя исполнительного комитета. Кто-нибудь из его сотрудников займется вашим вопросом.
Преждевременное объявление о том, что вы собираетесь делать, озадачит потенциальных сторонников, даст оппонентам время выдвинуть реальные и надуманные аргументы против вас и практически обречет дело на провал. Только совсем уж неопытный бюрократ не способен заморозить хорошую идею до тех пор, пока ее автор сам не вздохнет с облегчением при виде ее кончины и официального забвения.
Верный признак разочарования – прибавка в весе. Обратите внимание на своих сотрудников. Устраните причину, и лишние килограммы исчезнут.
Поощрительные вознаграждения для продавцов должны расти так: 5 % за первые $100 000 продаж; 7,5 % – за вторые $100 000 и т. д. И не меняйте процент, если какой-нибудь рьяный продавец сорвет банк и заработает целое состояние. Вы же этого и хотели. Слух об этом распространится среди продавцов, среди жен продавцов, и вы будете потрясены результатами.
Лучшим продавцам (а если возможно, то всем) нужно предоставить фондовые опционы и поощрять их мыслить с позиции собственника.
Верный способ уничтожить лучшего продавца – повысить его до заместителя руководителя отдела продаж 27 . Руководители относятся к одной породе, а продавцы – к другой. Большинство хороших продавцов чувствуют себя в полевых условиях как рыба в воде, но чахнут в офисе.
Я использую правило 50 %. Попробуйте найти какого-нибудь человека в компании с опытом успешной работы (в любой области) и стремящегося занять свободную должность. Если он соответствует вашему представлению о нужном вам кандидате на эту должность на 50 %, назначьте его. За шесть месяцев он наберет недостающие 50 %, и все будут довольны. Как не надо делать: найти за пределами компании какого-нибудь дорогого кандидата, который кажется подходящим на 110 % 28 . Год спустя после того, как вы поднимете зарплаты всем в его окружении, вы все еще будете учить его особенностям вашего бизнеса. Люди вокруг него будут разочарованы, и их эффективность снизится.
По моему опыту, худшие жены (с точки зрения их влияния на своих мужей) – это тщеславные жены. Кажется, они только и делают, что побуждают мужей зарабатывать все больше. Они не понимают, что деньги, как и престиж, никогда не придут, если стремиться именно к ним. Они непременно приходят, но как побочный продукт каких-либо достойных целей, к которым стремятся и которых достигают ради них самих.
Один не имеющий полной загрузки человек может причинить серьезный ущерб, слоняясь по офису в незанятое время. В лучших организациях всегда существует небольшой дефицит сотрудников, так что если кто-то сделает нечто, пересекающееся с вашими функциями, то вашей второй реакцией будет: «Чудесно! Если у тебя есть время, делай это теперь сам ». Такая реакция наступает сразу за первым всплеском возмущения по поводу вторжения на вашу территорию. Организации, где есть время на правовые диспуты, почти наверняка имеют излишек сотрудников.
Хороший способ отличить руководителя от рядового сотрудника – это выяснить, сколько людей он уволил лично. Если только одного или двух, скорее всего, по природе своей он рядовой работник. Поставленный над другими сотрудниками, он может промучиться несколько дней из-за необходимости уволить плохого работника. Он станет держаться за того, кто явно не справляется, или переведет раненого и алчущего крови тигра в другой отдел компании.
Традиционно правом на опционы обладает верхушка – 1/10 от 1 %, иными словами, 1 из 1000 работников. Это всеобщая ошибка. Большинство ваших сотрудников должны быть собственниками. Ваши юристы и инвестиционные банкиры попытаются отговорить вас от подобного разумного порыва, но чем больше будет собственников среди ваших сотрудников, тем лучше. Одна из причин, почему Sears Roebuck избежала сонливости и неповоротливости, свойственной большим, ��релым и успешным компаниям, заключается в том, что 200 000, или почти 60 %, сотрудников владеют 35 млн акций, или 20 %, компании через «Фонд разделения прибыли среди сотрудников». Стоимость этого холдинга – $2 млрд, то есть на одного человека приходится свыше $10 000.
Концентрация дается непросто. На видном месте напротив своего стола я прикрепил табличку, так, чтобы она бросалась мне в глаза, когда я говорил по телефону, собираясь назначить встречу, или проводил совещание в своем кабинете. На ней были следующие слова: «Приблизит ли нас то, что я делаю или собираюсь сделать, к нашей цели?» Эта надпись избавила меня от массы бесполезных поездок, обедов, конференций, пикников и встреч.
Если кто-то из ваших сотрудников скажет вам, что ему предложили работу в другой компании, не будьте собственником. Предложите ему серьезно подумать, что у него получается на его настоящей работе (и что не получается), и решить для себя: сможет ли он на другом месте проявить себя лучше. Если он решит остаться, то возьмется за работу с двойным усердием. Такой результат явно стоит недели его внимания. А ваша объективность и дружественность помогут этому работнику быстрее принять правильное решение.
Задавайте себе каждое утро два вопроса: 1. Кого мне меньше всего хотелось бы увидеть? 2. Что мне меньше всего хотелось бы сделать? Именно с этим человеком вы должны увидеться и именно эту работу выполнить.
Если вы выдвигаете новую идею, касающуюся вашего отдела или филиала, можно безошибочно оценить ее. 1. Если идея вызвала неоднозначную реакцию – от активного безразличия до ярого сопротивления, значит, идея годится. Значимость идеи прямо пропорциональна числу высказавшихся против нее. 2. Если же ваша идея всем очень понравилась, значит, она несущественна и, вероятно, даже ошибочна. Возможно, вы выдаете желаемое за действительное.
Если бы вам пришлось свернуть (не просто снизить объем) часть подконтрольных вам видов деятельности, в каком порядке вы бы стали это делать? Я хочу, чтобы все снизили расходы в своих подразделениях на 10 %. И никакого мошенничества. Не нужно исключать какой-либо вид деятельности, передавая его в другие отделы.
По-моему, уверенно утверждать, что лидер есть, можно в случае, если людям нравится приходить на работу, если они трудятся увлеченно и с энтузиазмом и могут сказать, что предпочли бы это место любому другому.