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by
Cal Newport
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June 29 - June 30, 2022
Capítulo 4 El principio del capital de la atención
Sobre el Modelo T y el trabajo del conocimiento
Porque lo que importaba tanto como la cantidad de capital disponible era cómo lo utilizaba.
El principio del capital de la atención La productividad del sector del conocimiento puede aumentar de forma considerable si se identifican procesos que optimicen la capacidad del cerebro humano para generar valor de un modo sostenible.
En el sector del conocimiento, en cambio, los recursos son sobre todo los cerebros humanos, que se emplean para producir valor; es decir, lo que yo llamo capital de la atención.
la importancia de sustituir el enfoque de optimización de las personas por el de optimización de los procesos, y de separar el trabajo especializado de las tareas administrativas.
Estudio de caso: Devesh abandona la mente de colmena
Devesh abandonó el modelo de mente de colmena ―según el cual todo el trabajo pasaba por la bandeja de entrada del correo electrónico― y lo reelaboró basándose en una herramienta de gestión de proyectos online, Trello.
Trello en lugar del email
tenerla ordenada en columnas etiquetadas, y los archivos y discusiones relevantes adjuntos en tarjetas claramente marcadas es una forma mucho más eficiente de hacer seguimiento y planificar lo que hay que hacer a continuación.
Generar estructuras para la autonomía
En 1967 afirmó: «El trabajador del conocimiento no puede ser supervisado de cerca o en detalle. Debe dirigirse a sí mismo».
Drucker se había dado cuenta de que el trabajo del conocimiento es algo demasiado cualificado y creativo como para descomponerlo en una serie de tareas repetitivas que los directivos puedan encargar a sus empleados, como ocurre con el trabajo manual. Y no resulta fácil tomar algo tan abstracto como el diseño de una estrategia empresarial o la innovación en algún aspecto científico, y reducirlo a una serie de pasos sin reflexionar sobre ello.
Minimizar los cambios de contexto y la sobrecarga
se genera un gran coste cognitivo al desplazar la atención de un objeto a otro; por tanto, cualquier forma de trabajar que implique atender todo el tiempo al correo electrónico o a un chat disminuirá el rendimiento del cerebro.
busca formas de trabajar que minimicen (1) los cambios de contexto a mitad de la tarea y (2) la sensación de sobrecarga de comunicación.
Con independencia del origen de las interrupciones, cuando se trata de producir valor con el cerebro, cuanto más capaz seas de completar una tarea antes de pasar a la siguiente, mejor trabajarás.
Y es que la forma óptima de funcionamiento del cerebro humano es secuencial.
Cuando estás en casa por la noche ―o descansando el fin de semana, o de vacaciones― no deberías sentir que cada minuto fuera del trabajo se incrementa tu «deuda» comunicativa.
minimizar los cambios de contexto y la sobrecarga, pero sin dejar de hacer lo que hay que hacer.
No temas los inconvenientes
Un inciso: ¿las cadenas de montaje no eran horribles para los trabajadores?
Al aplicar los cambios, busca aliados, no pidas perdón
Una idea clave de su libro es la necesidad de implicar a las personas afectadas por un nuevo método de trabajo en el diseño de este.
«Si alguien tiene una buena idea para mejorar un procedimiento, lo modificamos al instante, sin trabas burocráticas»,
El enfoque de Carpenter tiene sentido en el contexto de lo que se conoce como teoría del locus de control, un subcampo de la psicología de la personalidad que sostiene que la motivación está estrechamente relacionada con el hecho de que las personas sientan que tienen control sobre sus resultados.
Similar a lo que cuenta Charles Duhhing
Cuando alguien tiene voz y voto en lo que hace (locus de control interno) su motivación es mucho mayor que si siente que sus acciones están controladas en gran medida por fuerzas externas (locus de control externo).
cambiar por completo los métodos de trabajo no funcionará sin la aportación de quienes deben asumirlos.
Oh utpl jeje
Quizá no haya mejor manera de mantener el locus de control interno que capacitar al equipo para modificar lo que no funcione.
Una estrategia mejor para modificar las expectativas de los demás es cumplir lo que prometes en vez de explicar cómo trabajas.
El profesor y experto empresarial Adam Grant usa la expresión «créditos de idiosincrasia» para describir esta realidad:25 cuanto mejor seas en lo que haces, dice él, más libertad ganarás para actuar como quieras, sin necesidad de dar explicaciones.
Cuando alguien me envía un e-mail o se pasa por mi despacho con un asunto relacionado con el programa de posgrado, lo transformo de inmediato en una tarjeta y lo coloco en la columna correspondiente del tablero de Trello.
a la gente no le gustan los cambios que no puede controlar.
Cuando se modifica la forma de trabajar de un equipo o empresa, todo el mundo puede participar en el cambio y sentirse con autoridad para hacer mejoras. Como ya he comentado, esto hace que el locus de control sea interno y motiva a la gente a asumir los cambios. Pero cuando la transformación es personal, el resto no tiene voz ni voto respecto a lo que se ha decidido hacer. De modo que, si se les presenta un nuevo sistema que afectará a su trabajo, pero en el que no han intervenido, el locus de control se desplazará hacia lo externo, lo cual provocará irritación y la tendencia a rechazar esos
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Capítulo 5 El principio del proceso
El poder del proceso
―Thomas Hobbes afirmó en su obra Leviatán que, sin las restricciones del Estado, la vida humana sería «desagradable, brutal y corta»―.
un proceso de producción bien diseñado no es un obstáculo para el trabajo del conocimiento, al contrario, suele ser una condición previa.
El principio del proceso La introducción de procesos de producción ingeniosos en el trabajo del conocimiento puede aumentar de manera significativa el rendimiento y hacer que el trabajo sea mucho menos agotador.
Estudio de caso: la optimización de los optimizadores
¿Quién hace qué y cómo? Características de los procesos eficaces
Estos ejemplos de procesos de producción eficaces comparten las siguientes características: Es fácil comprobar quién está haciendo qué y cómo va. El trabajo puede desarrollarse sin cantidades significativas de comunicación no programada. Existe un procedimiento, conocido por todo el mundo, para actualizar las asignaciones de trabajo a medida que se avanza.
un buen proceso de producción debería minimizar tanto la ambigüedad sobre lo que ocurre como la cantidad de comunicación no programada necesaria para llevar a cabo el trabajo.
Ambigüedad vs claridad
El principal problema de los procesos de producción en el sector del conocimiento es que a menudo deben ser diseñados a medida para adaptarse a cada circunstancia.
Tarjetas en columnas: la revolución de los tableros de tareas
Una de las paredes está cubierta por un enorme tablero, dividido en cinco columnas: previsto, listo para ejecutar, bloqueado, en ejecución y hecho.
Producir software no es como fabricar coches: es difícil estimar con exactitud cuánto tiempo llevarán los distintos pasos o qué problemas pueden surgir.
Dos de los más populares en este momento son Scrum y Kanban; si tienes alguna relación con el mundo del software seguro que te suenan. Scrum divide el trabajo en sprints, en los que un equipo se dedica en exclusiva a una actualización antes de pasar a la siguiente. Kanban, por el contrario, hace hincapié en un flujo de tareas mediante un conjunto fijo de fases, con el objetivo de minimizar los trabajos en curso en cualquier fase, evitando así la generación de cuellos de botella.
Ahora bien, para aplicar con eficacia esa capacidad de planificación es imprescindible disponer de toda la información relevante ―es decir, en qué tareas se está trabajando ya, qué hay pendiente, dónde se han detectado cuellos de botella, etc.―. Y el sistema de tableros es muy eficaz para obtener de un vistazo una panorámica global.
Recomendación n.º 1: las tarjetas deben ser claras e informativas
Es importante que dichas tareas estén descritas con claridad: no debe existir ambigüedad sobre qué hay que hacer en cada caso.
