Die Kunst des klaren Denkens: 52 Denkfehler, die Sie besser anderen überlassen

by Rolf Dobelli

Winner’s Curse: Der Gewinner einer Auktion entpuppt sich als ökonomischer Verlierer, weil er überboten hat.

Unwahrscheinliche Zufälle sind eben gerade das: zwar seltene, aber durchaus mögliche Ereignisse. Es ist nicht überraschend, wenn sie vorkommen. Überraschender wäre es, wenn sie nie stattfänden.

Groupthink (Gruppendenken) ein: Eine Gruppe von intelligenten Menschen trifft idiotische Entscheidungen, weil jeder seine Meinung dem vermeintlichen Konsens anpasst.

falls Sie eine Gruppe führen, bestimmen Sie jemanden zum Advocatus Diaboli. Er wird nicht die beliebteste Person im Team sein. Aber vielleicht die wichtigste.

Wir reagieren wohl auf das zu erwartende Ausmaß eines Ereignisses (Größe des Jackpots beziehungsweise Stärke der elektrischen Spannung), aber nicht auf dessen Wahrscheinlichkeit. Anders ausgedrückt: Uns fehlt ein intuitives Verständnis für Wahrscheinlichkeiten. Man spricht von Neglect of Probability (Vernachlässigung der Wahrscheinlichkeit) – sie führt zu Entscheidungsfehlern.

wir sind oft bereit, übermäßig viel Geld zu investieren, um ein winziges Restrisiko komplett aus der Welt zu räumen. In fast allen Fällen hätte man dieses Geld besser investiert, um eine viel größere Reduktion eines anderen Risikos zu erzielen. Diesen Entscheidungsfehler nennt man den Zero-Risk Bias (deutsch: Null-Risiko-Fehler).

Reaktanz: Wir werden um eine Option beraubt, und wir reagieren darauf, indem wir die nun unmöglich gewordene Option als attraktiver beurteilen.

Unsere typische Reaktion auf Knappheit ist der Verlust des klaren Denkens. Beurteilen Sie deshalb eine Sache einzig anhand des Preises und des Nutzens.

Die präzise Beschreibung hat uns dazu verführt, den kühlen Blick von der statistischen Wahrheit abzuwenden. Die Wissenschaft nennt diesen Denkfehler Base-Rate Neglect.

Menschen glauben an eine ausgleichende Kraft des Schicksals. Hier spricht man von Spielerfehlschluss (auf Englisch: Gambler’s Fallacy). Aber bei unabhängigen Ereignissen gibt es keine ausgleichende Kraft.

In anderen Fällen allerdings verstärkt sich das Extrem: Reiche werden tendenziell immer reicher. Eine Aktie, die in die Höhe schießt, schafft sich bis zu einem gewissen Punkt eine eigene Nachfrage, einfach weil sie so heraussticht – eine Art umgekehrter Ausgleichseffekt. Fazit: Schauen Sie also genau hin, ob Sie abhängige oder unabhängige Ereignisse vor sich haben

Im richtigen Leben sind die Ereignisse meistens voneinander abhängig – was bereits geschehen ist, hat einen Einfluss darauf, was in Zukunft geschehen wird. Also vergessen Sie (außer in den Regression-zur-Mitte-Fällen) die ausgleichende Kraft des Schicksals.

benutzen wir Anker. Wir nehmen etwas Bekanntes und wagen uns von dort aus ins Unbekannte vor.

Wir alle haben die Tendenz, aus Einzelbeobachtungen auf allgemeingültige Gewissheiten zu schließen. Das ist gefährlich.

Eine einzige gegenteilige Beobachtung genügt, um eine tausendmal bestätigte Theorie vom Tisch zu fegen. Induktives Denken kann also verheerende Folgen haben –

Wir brauchen die Induktion, aber wir dürfen nie vergessen, dass sämtliche Gewissheiten immer nur vorläufig sind.

Ein Verlust wiegt emotional etwa doppelt so schwer wie ein Gewinn der gleichen Größe. Die Wissenschaft nennt das Verlustaversion.

Die Angst, etwas zu verlieren, motiviert Menschen stärker als der Gedanke, etwas von gleichem Wert zu gewinnen.

In fast allen Firmen und fast allen Fällen übersteigt das Karriererisiko den möglichen Gewinn.

Social Loafing (auf Deutsch etwa: soziales Faulenzen). Er tritt auf, wo die Leistung des Einzelnen nicht direkt sichtbar ist, sondern mit der Gruppe verschmilzt.

Warum nicht totales Faulenzen? Weil die Nullleistung auffallen würde – mit allen Konsequenzen wie Ausschluss aus der Gruppe oder Rufschädigung. Wir haben ein feines Gespür entwickelt, bis zu welchem Grad das Faulenzen unsichtbar bleibt.

Je größer das Team, desto schwächer unsere individuelle Beteiligung – wobei die Leistung bei einer gewissen Gruppengröße ein Niveau erreicht, ab der sie nicht weiter sinkt.

Man versteckt sich hinter den Beschlüssen der Gruppe. Der Fachbegriff dafür lautet Verantwortungsdiffusion.

Risky Shift, also eine Verlagerung hin zum Risiko. Gruppendiskussionen führen nachweislich dazu, dass riskantere Entscheidungen beschlossen werden, als die Personen allein für sich gefällt hätten. »Ich trage ja nicht die ganze Schuld, wenn es schiefgeht.«

Die Nachteile von Gruppen lassen sich entschärfen, indem wir die individuellen Leistungen möglichst sichtbar machen.

Lineares Wachstum verstehen wir intuitiv. Doch wir haben kein Gefühl für exponentielles (oder prozentuales) Wachstum. Warum nicht? Weil die evolutionäre Vergangenheit uns nicht darauf vorbereitet hat. Die

Berechnen Sie die Verdopplungszeit. Teilen Sie die Zahl 70 durch die Wachstumsrate in Prozent.

Jedes exponentielle Wachstum kommt irgendwann an eine Grenze

The Winner’s Curse (deutsch: der Fluch des Gewinners) besagt: Der Gewinner einer Auktion ist meistens der eigentliche Verlierer.

Das höchste Angebot ist bei Auktionen oft systematisch zu hoch – es sei denn, dieser Bieter hätte einen Informationsvorsprung.

Auch Börsengänge sind Auktionen, bei denen überrissene Preise bezahlt werden. Und wenn Firmen andere Firmen kaufen – sogenannte Mergers & Acquisitions – ist vielfach der Winner’s Curse im Spiel.

Warum fallen wir dem Winner’s Curse zum Opfer? Zum einen, weil der wirkliche Wert eines Gutes unbestimmt ist. Je mehr Parteien, desto höher die Wahrscheinlichkeit einer überoptimistischen Offerte. Zum anderen, weil wir Konkurrenten ausstechen wollen.

machen sich des fundamentalen Attributionsfehlers schuldig. Er bezeichnet die Tendenz, den Einfluss von Personen systematisch zu überschätzen und äußere, situative Faktoren zu unterschätzen, wenn es darum geht, irgendetwas zu erklären.

Es ist interessant, wie häufig CEOs in einer kriselnden Branche ausgewechselt werden – und wie selten das in einer Boombranche passiert. Die Entscheidungen sind kein bisschen rationaler als bei Fußballtrainern und ihren Klubs.

»Gute Mitarbeitermotivation führt zu höherem Unternehmensgewinn.« Tatsächlich? Oder sind die Mitarbeiter vielleicht motivierter, weil es der Firma so gut geht? Wirtschaftsbuchautoren und Berater operieren oft mit falschen – oder zumindest ungesicherten – Kausalitäten.

Der Halo Effect besagt: Wir lassen uns von einem Aspekt blenden und schließen von ihm auf das Gesamtbild.

Eine einzelne Qualität einer Person (zum Beispiel Schönheit, sozialer Status, Alter) erzeugt einen positiven oder negativen Eindruck, der alles andere »überstrahlt« und so den Gesamteindruck unverhältnismäßig beeinflusst.

Alternative Pfade sind unsichtbar, darum denken wir so selten daran.

Nehmen Sie Erfolge, die über riskante alternative Pfade zustande gekommen sind, weniger ernst als Erfolge, die Sie auf »langweiligen« Pfaden (zum Beispiel mit einer mühseligen Tätigkeit als Anwalt, Zahnarzt, Skilehrer, Pilot oder Unternehmensberater) erreicht haben.

Experten bezahlen für falsche Prognosen keinen Preis – weder in Geld noch über den Verlust des guten Rufes. Anders ausgedrückt: Als Gesellschaft geben wir diesen Leuten eine Gratisoption. Es gibt keine »Downside« beim Verfehlen der Prognose, aber eine »Upside« an Aufmerksamkeit, Beratungsmandaten

Je komplexer ein System und je länger der Zeithorizont, desto verschwommener wird der Blick in die Zukunft.

Anschließend stelle ich mir zwei Fragen. Erstens, welches Anreizsystem hat der Experte?

Zweitens, wie gut ist die Trefferquote des Experten

Warum fallen wir auf die Conjunction Fallacy herein? Weil wir ein intuitives Verständnis für »stimmige« oder »plausible« Geschichten haben. Je überzeugender, eindrücklicher, plastischer uns der Entwicklungshelfer Klaus geschildert wird, desto größer die Gefahr des Denkfehlers.

Framing (deutsch: einrahmen, man spricht auch vom Rahmeneffekt) bedeutet: Auf die genau gleiche Sachlage reagieren wir unterschiedlich, je nachdem, wie sie dargestellt wird.

In unklaren Situationen verspüren wir den Impuls, etwas zu tun, irgendetwas – egal ob es hilft oder nicht.

Der Omission Bias tritt immer dort auf, wo sowohl eine Unterlassung als auch eine Handlung zu Schaden führen können. Dann wird meist die Unterlassung gewählt, weil die so verursachten Schäden subjektiv harmloser scheinen.

Der Action Bias kommt ins Spiel, wenn eine Situation unklar, widersprüchlich, opak ist. Dann tendieren wir zu Umtriebigkeit, auch wenn es keinen vernünftigen Grund dafür gibt. Beim Omission Bias ist die Situation meistens übersichtlich:

Erfolge schreibt man sich selbst zu, Misserfolge externen Faktoren. Das ist der Self-Serving Bias

Hedonic Treadmill (auf Deutsch etwa: Zufriedenheits-Hamsterrad): Wir arbeiten und steigen auf und leisten uns mehr und schönere Dinge, und doch werden wir nicht glücklicher.