Creatividad, S.A. Cómo llevar la inspiración hasta el infinito y más allá

by Ed Catmull

Entiendo por qué a los lectores les gustaría que hubiese una llave mágica que desbloqueara la creatividad. Ojalá fuese tan sencillo.

«¿Qué fuerzas creativas ponen trabas a la creatividad?».

que ni la seguridad en uno mismo ni una labor seria y concienzuda de liderazgo lograrán impedir los problemas inesperados, algunos muy graves.

Las culturas empresariales sanas y las compañías sanas no son estables. Cambian continuamente.

Las grandes ideas pueden venir de cualquiera, y el trabajo de un directivo consiste en asegurarse de que todo el mundo tiene libertad para contribuir.

impedir el abuso de la jerarquía, dejar margen para la diversión, fomentar la experimentación y valorar la emoción humana.

exuberancia o irreverencia o incluso extravagancia, es una parte integral de nuestro éxito.

Lo que hace especial a Pixar es la aceptación de que siempre vamos a tener problemas, muchos de ellos ocultos; que trabajamos duro para sacar a la luz esos problemas, incluso si ello nos hace sentirnos incómodos; y que, si topamos con un problema, encauzamos todas nuestras energías hacia su resolución.

si hacíamos algo que a nosotros nos gustaría ver, otros también querrían verlo.

Pero no eran solo los números lo que nos llenaba de orgullo; después de todo, el dinero es una simple forma de medir una empresa floreciente y por lo general no la más significativa.

De pequeño, en los años cincuenta, ansiaba ser animador gráfico en Disney, pero no tenía ni idea de cómo conseguirlo.

Al lograr un objetivo había perdido en parte una estructura esencial. Comencé a preguntarme: ¿esto es lo que de verdad quiero hacer? Las dudas me sorprendieron y me dejaron perplejo, pero me las reservé para mí mismo.

Poco a poco empezó a emerger un patrón: alguien tenía una idea creativa, lograba financiación, fichaba a un montón de tipos listos y desarrollaba y vendía un producto que despertaba una inmensa atención. Ese éxito inicial engendraba más éxito, tentaba a los mejores ingenieros y atraía a clientes con problemas por resolver muy interesantes y de gran importancia. A medida que esas empresas crecían, corrió mucha tinta acerca del modo en que planteaban los cambios de paradigma, y cuando sus directores generales aterrizaban inevitablemente en la portada de Fortune, eran presentados como los «titanes de lo nuevo». Recuerdo sobre todo su seguridad. Los líderes de esas empresas

sino que los líderes de esas empresas parecían tan centrados en competir que nunca reflexionaban a fondo sobre las fuerzas destructivas que estaban en juego.

Comencé a ver más claro mi papel de líder. Me iba a dedicar a crear no solo una empresa de éxito sino una cultura creativa sostenible.

cultura en Pixar

presente libro no va dirigido exclusivamente a fans de Pixar, ejecutivos del mundo del espectáculo o animadores digitales. Va dirigido a cualquiera que desee trabajar en un entorno que fomente la creatividad y la resolución de problemas.

Partimos del supuesto de que nuestra gente tiene talento y desea aportar algo. Aceptamos que, sin quererlo, nuestra empresa está asfixiando ese talento de mil maneras no percibidas. En definitiva, tratamos de identificar esos impedimentos y corregirlos.

En las páginas siguientes trataremos muchas de las medidas que tomamos en Pixar, pero para mí los mecanismos más fascinantes son los relacionados con la incertidumbre, la inestabilidad, la falta de franqueza y aquello que no vemos. Creo que los mejores directivos reconocen y reservan un espacio para lo que desconocen, no solo porque la humildad es una virtud, sino porque los avances más notables no se producen hasta que no se adopta esa mentalidad. Pienso que los directivos deben relajar los controles, no endurecerlos.

Por encima de todo, los líderes de éxito deben asumir la realidad de que sus modelos pueden estar equivocados o ser incompletos.

Cuando se trata de inspiración creativa, la cualificación laboral y la jerarquía no tienen sentido.

Esa es mi opinión. Pero de forma poco inteligente permitíamos que esa mesa, y el correspondiente rito de las tarjetas, lanzasen un mensaje diferente. Cuanto más cerca te sentaras del centro de la mesa más importante, y más decisivo, debías de ser.

De manera que cuando surgen problemas, y siempre surge alguno, para desenmarañarlos no basta con corregir el error original. En numerosas ocasiones encontrar una solución es un esfuerzo que requiere muchos pasos. Pongamos un problema que usted cree estar solucionando —piense en él como si fuese un roble— y luego todos los demás problemas —piense en ellos como si fuesen retoños— que han nacido de las bellotas caídas en su derredor. Esos problemas persisten después de que usted haya cortado el árbol.

Incluso al cabo de todos estos años me sorprende a menudo encontrar problemas que los he tenido justo delante de mí, a plena vista. Creo que la clave para solventar esos problemas es descubrir formas de comprobar qué es lo que funciona y lo que no, lo cual es mucho más sencillo de decir que de hacer.

Pero poca gente captó la sofisticación técnica de esas películas. Los animadores de Disney estaban a la vanguardia de la tecnología aplicada; en lugar de limitarse a emplear los métodos existentes se inventaban los suyos propios. Debían desarrollar las herramientas para perfeccionar el sonido y el color, el uso del fondo croma, las cámaras multiplano y la xerografía.

Lo que define a una excelente animación es que cada personaje de la pantalla te haga creer que es un ser racional. Ya sea un tiranosaurio rex, un elegante perro o una lámpara de mesa, si los espectadores no solo perciben movimiento sino también intención

Al verse superados, la respuesta de Estados Unidos fue crear una cosa llamada Agencia de Proyectos de Investigación Avanzada (ARPA, en sus siglas en inglés). Aunque fue asignada al Departamento de Defensa, su misión era claramente pacífica: apoyar a los investigadores científicos en las universidades estadounidenses para evitar la llamada «sorpresa tecnológica».

el ambiente universitario y de colaboración fue vital no solo para que todos disfrutáramos del programa, sino para la calidad del trabajo que realicé.

La tensión entre la aportación creativa de una persona y el rendimiento de un grupo es una dinámica que existe en todos los entornos creativos, pero esa fue mi primera experiencia con ella.

Como dije, la ARPA fue creada en respuesta al Sputnik, y uno de sus principios organizativos clave era que la colaboración podía llevar a la excelencia.

Los administradores de la ARPA no escrutaban el trabajo de los investigadores por encima de su hombro en los proyectos que ellos financiaban, ni exigían tampoco que nuestro trabajo tuviese aplicaciones militares directas. Se limitaban a confiar en que innovaríamos.

Sospechaba que iba a necesitar al menos otros diez años para averiguar cómo crear y animar personajes y presentarlos en un entorno complejo antes de empezar a pensar en realizar un corto, y no digamos nada de un largometraje.

Estaban tan absortos en la emoción de la historia que no se habían percatado de sus fallos. Ese fue mi primer encuentro con un fenómeno que iba a comprobar una y otra vez a lo largo de mi carrera: por más cuidado que pongas en lo artístico, la elegancia visual carece de importancia si estás contando la historia como debe ser.

Para forzar un aprendizaje rápido no hay nada como la ignorancia combinada con una imperiosa necesidad de éxito. Lo sé por propia experiencia. En 1986 me convertí en presidente de una nueva empresa de hardware cuyo negocio principal era vender el Pixar Image Computer. El único problema era que yo no sabía lo que estaba haciendo.

Estos gráficos son una mierda» o «Este acuerdo es una porquería»— y observar la reacción de la gente. Si tenías el valor de replicarle muchas veces lo respetaba, y su forma de averiguar qué pensabas y si tendrías arrestos para mantenerlo era mirarte burlonamente y registrar después tu respuesta. Verle actuar me recordaba un principio de la ingeniería: lanzar un sonido agudo —como hace el delfín al usar la ecolocalización para determinar la posición de un banco de peces— puede darte a conocer aspectos cruciales del entorno.

Aunque fueron generosos con sus consejos, la lección más valiosa que obtuve me llegó de los fallos de tales consejos.

El consejo sobre precios que me dieron —gente inteligente y experimentada y bienintencionada— no era únicamente erróneo sino que nos impidió plantear las cuestiones adecuadas. En lugar de hablar acerca de si era más fácil bajar los precios que subirlos deberíamos habernos dedicado a solventar asuntos más importantes, como la manera de satisfacer las expectativas de nuestros clientes o cómo seguir invirtiendo en desarrollar software para que los clientes que compraron nuestro producto pudieran darle un uso mejor.

En retrospectiva, cuando reclamé el consejo de esas personas más experimentadas solo buscaba respuestas sencillas a cuestiones complejas

responsabilidad de encontrar y solucionar problemas debe ser asignada a cada empleado, desde el más alto directivo hasta la última persona de la cadena de producción. Deming creía que si alguien de cualquier nivel detectaba un problema en el proceso de fabricación debía ser animada (y eso se esperaba de ella) a detener la cadena de montaje.

El planteamiento de Deming, y también el de Toyota, otorgaba la responsabilidad de la calidad del producto a la gente más implicada en su producción. En lugar de limitarse a repetir una acción, los trabajadores podían sugerir cambios, llamar la atención sobre los problemas y, algo que me resulta particularmente importante, sentir el orgullo que se experimenta cuando se arregla una cosa que está rota.

El resultado fue una mejora continua, la eliminación de fallos y el aumento de la calidad. En otras palabras, la cadena de montaje japonesa se convirtió en un lugar donde la implicación de los trabajadores reforzó el producto final. Y eso acabaría transformando la fabricación en el mundo entero.

Pero la obra de Deming iba a causarme una profunda impresión y a ayudarme a modelar mi manera de emprender la tarea de sacar adelante a Pixar. Aunque Toyota era una organización jerárquica, por descontado, se guiaba por un principio democrático: usted no debe pedir permiso para asumir una responsabilidad.

En el primer año de la existencia de Pixar tuvimos algunos triunfos: Luxo Jr., el corto dirigido por John y protagonizado por la lámpara que actualmente es el logo de Pixar, fue nominado al Oscar en 1987, y el año siguiente Tin Toy, un corto sobre un hombre orquesta de juguete que funciona a cuerda y el babeante bebé humano que lo atormenta, logró el primer Oscar para Pixar. Pero sobre todo éramos una hemorragia de dinero. Por razones obvias, ello incrementó las tensiones con Steve. No veíamos que él comprendiese lo que necesitábamos y él no veía que nosotros entendiésemos cómo se lleva un negocio. Ambos teníamos razón. En el momento más bajo de Pixar, mientras dábamos bandazos y éramos incapaces de obtener beneficios, Steve había inyectado 54 millones de su propio bolsillo, una considerable cantidad de su patrimonio y mucho más dinero del que cualquier firma de capital riesgo hubiese pensado invertir dado el lastimoso estado de nuestro balance general.

Lo único que facilitaba el salto era que habíamos decidido ir hasta el final en lo que ansiábamos hacer desde el principio: animación por ordenador. Ahí era donde residía nuestra verdadera pasión, y la única opción que nos quedaba era ir a por ello con todas nuestras fuerzas.

Usted recodará la pregunta que le hice a Steve justo antes de que comprara Pixar: ¿cómo íbamos a resolver los conflictos? Y su respuesta, que me pareció graciosamente egocéntrica, fue que él seguiría dando explicaciones hasta que yo entendiera. Lo irónico fue que pronto esa fue la técnica que yo usé con Steve. Cuando discrepábamos, yo exponía mi postura, pero como él podía pensar mucho más rápido que yo, muchas veces rechazaba mis argumentos. De manera que esperaba una semana, ordenaba mis pensamientos y volvía a explicárselos de nuevo. Él podía rechazar otra vez mis puntos de vista, pero yo insistía hasta que ocurría una de estas tres cosas: (1) él decía: «De acuerdo, lo entiendo», y me daba lo que necesitaba; (2) yo veía que él tenía razón y dejaba de presionar; o (3) nuestro debate no resultaba concluyente y en ese caso yo seguía adelante haciendo lo que había propuesto desde el principio.

Andrew Stanton y Pete Docter,

Durante el primer año John y su equipo estuvieron haciendo secuencias en storyboards con las que luego ir a las oficinas de Disney para escuchar las opiniones de Jeffrey Katzenberg y sus dos máximos directivos, Peter Schneider y Tom Schumacher. Jeffrey exigía sin descanso más «chispa». Opinaba que Woody era demasiado alegre y buena persona. Eso no cuadraba necesariamente con nuestra idea de la historia, pero como éramos novatos aceptábamos sus consejos de todo corazón. A lo largo de los meses el carácter de Woody, imaginado al principio como afable y de trato fácil, pasó a ser gradualmente más oscuro, más malo… y totalmente desagradable. Woody estaba celoso. Tiraba a Buzz por la ventana por resentimiento.

Estaba decidido a que Pixar no cometiese los mismos errores que había visto cometer a otras empresas de Silicon Valley. Con vistas a ello puse empeño en ser accesible para nuestros empleados, dejándome caer por los despachos para comprobar y ver qué estaba pasando. John y yo habíamos tratado concienzudamente de asegurarnos de que en Pixar todo el mundo tuviese voz y de que cada labor y cada empleado eran tratados respetuosamente. Creía sinceramente que la autoevaluación y la crítica constructiva debían tener lugar a todos los niveles de la empresa y traté de hacer lo posible para predicar con el ejemplo.

Comprendí que eso era algo que necesitaba examinar: cuando las desventajas coexisten con las ventajas, como ocurre a menudo, las personas se resisten a investigar qué es lo que les está martirizando por miedo a ser tachadas de quejicas. También comprendí que este tipo de cosas, si se dejaban sin resolver, podían enconarse y destruir Pixar.

Como hacer una película involucra a centenares de personas, la cadena de mando es esencial. Pero en esta ocasión habíamos cometido el error de confundir la estructura de comunicaciones con la de organización. Como es lógico, un animador debería poder hablar directamente con un modelador sin tener que pasar primero por su responsable. De manera que los reunimos a todos y les dijimos: adelante, todo el mundo tiene que poder hablar con los demás a cualquier nivel, en todo momento y sin miedo a una reprimenda. La comunicación ya no habría de pasar por canales jerárquicos.