Lean Management. Vorsprung durch Schlanke Konzepte.

by DIRK & Heinz Metzen. BÖSENBERG

Hardcover

Published January 1, 1993

Reviews

[Kostiantyn · Rating 2 out of 5]

Kniha “Lean Management. Vorsprung durch schlanke Konzepte” ma zaujala zložením autorov. Dirk Bösenberg dlhodobo zastával vedúce pozície v spoločnosti VW. Heinz Metzen má tiež zaujímavú kariéru, ale mňa viac zaujal ten prvý autor. Čo by mohli vedieť o štíhlej výrobe a štíhlom riadení v spoločnosti VW?
Po určitej dobe a pri písaní tohto review ma už zaujíma úplné iná otázka. Ak si predstavíte dieťa, ktoré sa narodilo v ten istý rok ako táto kniha uzrela svetlo sveta , tak dnes si to dieťa už môže kľudne objednať alkohol v hociktorom bare a nikto si ani nevypýta občiansky. Žiadne srandičky. Táto kniha je taká stará, že v origináli ju nájdete iba medzi antikvariátovými kúskami. Na Amazon pred nedávnom predávali kus čo mal etiketu s cenovkou: “DM 98”. Spomínate ešte na Deutsche Mark?
Prvé vydanie v nemčine bolo v roku 1993. Potom bola kniha preložená do niekoľkých jazykov. Dokonca aj do slovenčiny. Ale na druhé vydanie či pokračovanie si nezarobila. Takže dnes sa pokúsim odpovedať na otázku: či ten kúsok z antikvariátu môže byť ešte zaujímavým?

Lean manažment nie je nový
Tuším, že podľa myšlienky autorov bola kniha určená pre široké publikum. K tomu ako sa im tento zámer podarilo zrealizovať sa vrátim na záver. Prvá kapitola obsahuje iba všeobecné a dávno známe veci. Nie je moc zaujímavá a iba potvrdzuje to, že v rukách držíte antikvariát.
Možnože 20-30 rokov späť stálo za úvahu podať úvodné veci o štíhlej výrobe, povedať o histórii, porovnať produktivitu amerických, japonských a európskych automobiliek… Dnes to už nikoho nezaujíma. Hlavne ak ide o štatistiku 30 rokov dozadu.
Na druhú stranu som prekvapený aké mýty o japonskom zázraku sa táto kapitola snaží odhaliť. Autori sa snažia riešiť zvláštne teórie, ako:
1. Kopírovanie namiesto vývoja nových konštrukcií.
2. Dumping ceny.
3. Kultúrne rozdiely medzi zamestnancami (teória samurajov)
4. Vysoká úroveň robotizácie a automatizácie.
Mám taký dojem, že od tej doby sa nič nezmenilo a tie mýty stále do antikvariátu nepatria.

Základný myšlienkový vklad lean manažmentu
V nasledujúcich troch kapitolách autori prezentujú svoj štíhly model riadenia vo forme kopca alebo hory. Ako už názov tejto kapitoly napovedá, zameria sa na to, čo je na vrchole kopca. Alebo na to, čo autori nažzývajú hlavnými myšlienkami. Rozlišujú teda päť základných myšlienok lean manažmentu:
1. Proaktívne myslenie (zamerať sa na proces, nie na výsledok; všetky činy dôkladne pripravovať a kontrolovať vykonanie, konať namiesto reagovať...).
2. Senzitívne myslenie (otvorenosť voči všetkým zdrojom informácií; vnímanie pocitov a emócií na rovnakej úrovni ako faktov; vonkajšie disruptory prinášajú príležitosti na rozvoj...).
3. Celkové myslenie (komplexný a dlhodobý pohľad na podnik ako systém; prínos akcií sa hodnotí z hľadiska celého systému – systém sa vypomstí, ak vlastná výhoda nevedie k výhode pre celý systém; obojsmerný tok informácií; sieťové vzťahy namiesto duálnych...).
4. Potenciálne myslenie (dodávatelia, zamestnanci, zákazníci a konkurenti sú vnímaní ako užitočný zdroj – každý má svoj potenciál; prerušovanie hlavnej činnosti sa využíva na prípravu, plánovanie, údržbu a iné podporné procesy; vytvárajú sa spoločné záujmy...).
5. Ekonomické myslenie (namiesto nákladov sústrediť pozornosť na plytvania; namiesto znižovania marže je potrebné odstraňovať plytvania; spolupráca so všetkými zainteresovanými stranami – konflikty znamenajú výdavky...).
Hlboký a nie triviálny pohlaď na lean manažment. Určite zaujímavá kapitola a veľa myšlienok platí dodnes. Štruktúra a terminológia však nie sú veľmi jednoduché. Nepomáha tomu ani môj krátky sumár, k čomu sa otvorene priznávam. Zjavne to nie je čítanie pre nováčikov. Ani pre pokročilých lean-akov.

10 pracovných princípov lean manažmentu
Na rozdiel od 14 princípov, ktoré navrhol Liker, je ich v tejto knihe iba 10. Ale podotkol by som že v skutočnosti je táto kniha o 11 rokov staršia ako Likerova “The Toyota Way”. Takže tu sú tie princípy.
1. Skupina, tím (a konsenzus).
“Princíp spoločného riešenia problémov a spoločnej organizácie práce sa nerealizuje v lean manažmente izolovane, ale prostredníctvom piatich hlavných zásad: tím musí motivovať, nie zbavovať zodpovednosti; skupina má rozširovať obzor, nie ho zužovať; nadriadený celok určuje zmysel angažovanosti skupiny, nie jej záujmy; vnútorné a vonkajšie investície do skupiny musia byť viac ako vyvážené synergickým efektom alebo ziskom z riešenia problémov; tímová práca má eliminovať organizačné plytvanie, nie ho podporovať”.
2. Vlastná zodpovednosť.
3. Spätná väzba.
4. Zameranie na zákazníka.
“Lean manažment bez zamerania na trh a na zákazníka je ako láska bez partnera ”. Celkom dobré prirovnanie. Nedá sa namietať.
5. Tvorba hodnôt má priority.
6. Štandardizácia.
7. Neustále zlepšovanie.
“Nemožno dvakrát navštíviť ten istý štíhly podnik”.
“Vzorec učenie prácou (learning-by-doing) znie podlľa toho v lean manažmente učenie zlepšovaním (learning-by-improving)”.
8. Okamžité odstraňovanie chýb od koreňov.
9. Myslieť dopredu, plánovať dopredu.
“Nedostatky alebo kvalita, oboje je výsledkom prechádzajúceho plánovania nie náhody”.
10. Malé, zvládnuteľné kroky.
“Čím najistejší terén, tým menšie a istejšie kroky (robia horolezci)”.
“Vyššie tempo sa dá docieliť zvýšením frekvencie krokov”.
Zase, veľmi zaujímavá kapitola, ktorá môže dať náskok nielen Likerovi, ale aj Spearovi. Ale je cítiť zložitosť rečových konštrukcií.

Praktické riešenia základných úloh
V tejto kapitole sa autori zameriavajú na 6 stratégií štíhleho manažmentu:
1. Plynulý tok materiálu.
Táto stratégia podľa autorov ďaleko presahuje štandardnú definíciu “nepretržitého toku” a zahŕňa všetko, čo môže byť potrebné na jeho zabezpečenie. Čiže SMED, just-in-time (JIT), TPM a dokonca aj TQM. A to aj napriek ďalšej položke v zozname.
Tu sa uvádza aj 10 druhov skrytých nákladov kvôli výrobe v dávkach. Veľmi zaujímavý zoznam.
10 druhov skrytých nákladov kvôli výrobe v dávkach:

1. Sklady, zásobovanie.
2. Dodatočná doprava.
3. Dodatočné balenie, konzervovanie.
4. Rátať, spracovávať, inventarizovať.
5. Zvýšená inšpekcia, dodatočná práca (dorábanie).
6. Zvýšené reklamačné hodnoty.
7. Predaj nadprodukcie za znížené ceny.
8. Znížené zisky kvôli pomalej reakcii.
9. Plán potrieb, kontrola objednávok.
10. Zmeny v bežných objednávkach.

2. Samostatne vyberiem zoznam 10 kategórií výdavkov, ktoré vznikajú pri práci v dávkach.
3. Manažment celkovej kvality – total quality management (TQM).
4. Integrovaný vývoj – simultaneous engineering (SE).
5. Proaktívne myslenie.
Zaujímavá analógia medzi marketingom a službami v reštaurácii: je marketing nevyhnutným prvkom štíhlej spoločnosti? V reakcii na to si môžete položiť otázku: potrebuje reštaurácia s dobrou kuchyňou aj čašníka?
6. Strategické investovanie kapitálu.
Tu sa okrem iného uvádza pojem “Keiretsu” – aliancie spoločností, ktoré sú v rovnakom hodnotovom reťazci.
7. Podnik ako rodina.
Dôležité ale je nezamieňať si pojmy “rodina ako organizácia” a “organizácia ako rodina”.
V druhej časti tejto kapitoly autori venujú veľkú pozornosť nástrojom štíhlej výroby, ktoré sú na prízemí pyramídy, zobrazenej v kapitole 2. Nástroje sa nerozoberajú dopodrobna. Sú uvedené skôr ako príklad toho, ako sa vyššie uvedené stratégie nasadzujú na konkrétne akcie.
Autori kladú vážny dôraz na to, že všetky tieto nástroje boli importované do Japonska. Ale v Japonsku sa ujali a úspešne sa využívajú. Prečo sa tieto nástroje neujali doma?
Autori zdieľajú 3 dôvody, prečo sa nástroje neuchytili v nešetrných spoločnostiach:
1. Napriek tomu, že všetky nástroje sú veľmi jednoduché, málokto ich praktizuje. Odpoveď však spočíva v praxi. “Kto pohŕda receptami, nemôže dúfať, že bude mat vynikajúcu kuchyňu”.
2. Pravdepodobne z rovnakého dôvodu mnohí nepovažujú použitie takýchto jednoduchých techník za hodné svojej úrovne.
3. Zameriavanie sa na výsledok, nie na proces. Zároveň je väčšina nástrojov zameraná práve na proces.
Napriek tomu, že nástroje v tejto kapitole sú zjavne na pozadí, môžeme tu nájsť užitočný zoznam troch cieľov vizuálneho manažmentu:
1. Poskytnúť dostatok informácií pre každého.
2. Vytvoriť prepojenie medzi všetkými prvkami v procese a/alebo tokom hodnôt.
3. Zabudovať autonómne riadiace mechanizmy, ktoré vykazujú odchýlky od normy.

Na ceste k štíhlemu podniku
Táto kapitola spája to, čo bolo napísané vyššie, s tým, ako sa to dá dosiahnuť. “Prirodzene, že Japonci využívajú lean manažment po Japonsky, ale základné myšlienky i pracovné princípy by mohli rovnako pochádzať aj z ideálov moderných západných podnikov”. Takže, treba pochopiť a prijať, následne implementovať disciplinovaným spôsobom, ale nie kopírovať.
Autori poskytujú mnoho príkladov európskych a amerických spoločností, ktoré si vybrali svoju vlastnú cestu. A zakaždým sa táto cesta líšila od ostatných spoločností, ale určite viedla k dobrým výsledkom. Nehľadiac na odlišný prístup, autori poukazujú na tie isté vzory či šablóny: vodcovské nasadenie, školenie personálu... Ale pre mňa bolo oveľa zaujímavejšie porovnanie transformácie organizácie s transformáciou ľudského tela.
Ako podnik môže zoštíhlieť?
1. Prestane jesť.
Je to porovnateľné s krízou alebo bankrotom organizácie.
2. Prejde na nízkokalorickú diétu.
Je to porovnateľné s akýmikoľvek programami a iniciatívami založenými na výsledkoch a po dosiahnutí cieľov sa všetko vráti do normálu.
3. Vyváži stravu.
Je to dobrý a efektívny spôsob, ale akonáhle potrebujete zrýchliť, ukáže sa, že energetická rezerva je nedostatočná.
4. Naštartuje fyzickú aktivitu a prispôsobí výživu.
Je logické, že štvrtý variant je najúčinnejší. Menej logické je to, čo tento variant vyžaduje postup do “prvej ligy”. Pretože pokiaľ má organizácia na výber zo štyroch možností (keď nie, zostáva len prvá), každý manažér vám povie, ako beží maratón deň čo deň. A s tým sa nemôžete hádať.
Viesť akúkoľvek organizáciu je v skutočnosti ťažká úloha. Ale vedúci pracovníci, ktorí to robia dlhšie, sa stávajú skôr ako zápasníkmi sumo: snažia sa čo najrýchlejšie prekonať súpera (dosiahnuť cieľ), pokiaľ im nedôjde dych. Preto zvyšujú hmotu tela absorbovaním obrovského množstva kalórií.
V prirovnaní ku štíhlemu vedeniu, sa hodí iný šport. Ten, ktorý rozvíja nielen silu, ale aj vytrvalosť. Napríklad bežci maratónu nemajú takú vysokú hmotu tela ale ich denná výživa nebude menej kalorická ako u zápasníkov sumo.

Štíhly index
Na záver nájdete v knihe veľmi dôležitú kapitolou, ktorá predstavuje spôsob, ako posúdiť štíhlosť podniku zodpovedaním 100 otázok z niekoľkých kategórií:

●	Riadenie.
●	Spolupracovníci.
●	Zameranie na zákazníkov.
●	Organizácia.
●	Vývoj výrobkov.
●	Manažment kvality.
●	Výroba.
●	Spolupráca s dodávateľmi.
●	Odbyt.

Odporúča sa priradiť každej kategórii určitú váhu a tak vypočítať jednu hodnotu - Štíhly index.
Existuje veľa takýchto metód, aj keď podľa môjho názoru je ich prínos k rozvoju organizácie príliš nadhodnocovaný.
Preto som vyššie neuviedol podrobnosti a samotné otázky. Ale ak máte túto knihu, môžete porovnávať s inými metódami posudzovania. Napríklad s tou, ktorú uvádza David Mann v knihe Creating a Lean Culture : Tools to Sustain Lean Conversions Paperback Paperback .

Záverečné hodnotenie
Môže táto “vykopávka” niekoho zaujímať v 21 storočí?
Budete sa čudovať, ale táto kniha je lepšia ako mnohé mladšie a populárnejšie diela. A to preto, že autori nepíšu o tom, čo sa dá jednoducho zbadať na hladine štíhleho podniku. Ale idú ďalej a snažia sa pochopiť tie základy, ktoré dovolili Honde, Toyote a niektorým iným spoločnostiam dosiahnuť úspech. Prakticky to znamená, že všetky knihy o nástrojoch automaticky idú do úzadia.
Existujú aj fundamentálnejšie knihy o štíhlej výrobe, s ktorými sa táto kniha dá porovnať. The Machine That Changed the World (text only) by J.P.Womack.D.T.Jones.D.Roos, už spomínaná The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer alebo Chasing the Rabbit: How Market Leaders Outdistance the Competition and How Great Companies Can Catch Up and Win, Foreword by Clay Christensen... Mimochodom, posledné dve sú mladšie o viac ako 10 rokov. Ale aj tak sa s nimi dá porovnávať. Aj napriek tomu, že vo viacerých bodoch všetky menované knihy razia podobné myšlienky, Dirk Bösenberg a Heinz Metzen zdieľajú svoj názor, ktorý je o čosi odlišnejší. Či majú pravdu? To je otázka na vás.

Či sa oplatí túto knihu prečítať?
“Lean Management. Vorsprung durch schlanke Konzepte” jednoznačne nie je čítanie pre nováčikov. Je ťažko podaná, ťažko preložená a vyžaduje si hlboké sústredenie aby ste ju pochopili. Asi bude zaujímavá iba pre fajnšmekerov. To však neznamená, že ju neodporúčam. Skôr to znamená, že dostupnosť tejto raritky na trhu celkom zodpovedá masovému charakteru cieľového publika.

Či vo VW niečo vedia o štíhlej výrobe?
Škoda ale v knihe som na túto otázku nenašiel odpoveď. Hoci autori spomínajú VW, ale nie častejšie ako Opel, GKN, Löhr & Bromkamp, Nestle alebo aj iné európske podniky… A ako hovoril Jeremy Clarkson: “And on that terrible disappointment…”