Неуправляеми ракети
"Проблемът с повечето от нас е, че предпочитаме да бъдем съсипани от похвала, отколкото да бъдем спасени от критиката.“
- Норман Винсент Пийл
Има една част от хората в екипите, които са много енергични и в непрекъснато действие. Заемат се с всякакви задачи. Първо се съгласяват и после мислят дали и как могат да се справят. Имат пристрастеност към заетостта. И към одобрението на околните за тази си заетост.
Тези хора са като едни неуправляеми ракети. Дори ракети, които са оборудвани с модерни соларни панели, тъй като, докато не се скрие слънцето, те буквално са непрекъснато в движение от задача в задача и от среща в среща.
Наред с всички позитиви на тази ориентираност към действието, тя има и дълга серия от негативи, с които мениджърите на тези хора трябва да се справят. Неизбежните грешки, които се допускат в голямото бързане, имат не особено лицеприятни последствия и корективни стъпки.
Например, ако имате такъв човек, който е много деен и ориентиран повече към бързото действие, отколкото към качеството и му поставите за задача да подготви определен отчет и да го разпрати на заинтересованите лица – последствията може да бъдат подобни на последствията от една неуправляема ракета. Разрушени очаквания и гъст дим от разочарования.
Този човек, на първо място, вероятно ще подготви отчета, без да го провери. И ще го изпрати на много заинтересовани лица едновременно. Всичко това – със светкавична скорост.
После, едва след като е пратил имейла, ще го отвори, за да провери дали е пратил правилните неща. Ще забележи няколко малки грешки. Ще ги коригира. Пак ще изпрати мейл. После ще прати нов, за да обясни защо е пратил втория. Така, с най-добро желание да си свърши работата, този човек превръща клавиатурата си в ракетна площадка, от която изпраща артилерийски залпове с ракети (имейли), които водят до повече и повече обърквания.
Налага се поправка. След това -> поправка на поправката и т.н. Тези хора не си пестят енергията и лесно заразяват с ентусиазъм останалите. Но когато не е канализирана, енергия им често създава повече вреди, отколкото ползи.
Горният е малък и технически пример, но неговият алгоритъм се повтаря и при много по-сложни и заплетени ситуации. Неуправляемата ракета първо действа, а после мисли. Това е добре, когато самото естество на работата изисква този подход. Например за търговци, които трябва да валидират определена ниша клиенти. Там е по-добре да се действа и след това да се прави анализ на действията. В този случай самото действие създава информация, която може да се анализира и е предпоставка за следващи по-качествени действия.
В много случаи, обаче, не е така. Първо трябва да се планира и проверява и едва след това да се действа. Като в примера с изпращането на отчета – има смисъл да се провери, преди да се изпрати по имейла.
Как да работите с такива неуправляеми ракети, без те да загубят ентусиазма в работата?
По някакъв начин трябва да им помогнете да се себеуправляват. Да започнат да използват “Таблото си за себеуправление”. Или да го създадат от нулата.
Първият начин, по който може да помогнете на неуправляемите ракети, е, като добавите по-опитен или по-аналитичен колега към тяхното ежедневие. В идеалния случай ракетата ще подобри себеуправлението си, а по-аналитичният колега ще се зарази с ентусиазма за действие на другия. Това е в идеалния случай.
При този първи начин задължително следва да зададете контекста и за двете страни, когато ги срещнете. Да обясните защо събирате двамата души да работят заедно и какво очаквате като промяна. За да има положително въздействие, хората трябва да имат желание да работят рамо до рамо с някой друг, който е много различен от тях. Така че, прекарайте достатъчно време да се подравните и да създадете яснота какво точно искате да постигнете заедно.
Вторият начин, по който може да подкрепите неуправляемите ракети, е да структурирате задачите им на малко по-гранулирано ниво, т.е. да имат къс обсег на действие. Ако използваме предишния пример с изпращането на отчети, гранулирането на действията би означавало да разделите операцията на три части: изготвяне, проверка и изпращане.
Изготвянето е ясно от само себе си. След това идва самостоятелната проверка. След това може да се добави кръстосана проверка от колега, който да погледне със свежи очи. След като е направена двойна проверка, едва след това идва изпращането на имейла към заинтересованите страни. Така намалявате потенциалните щети на неконтролирания ентусиазъм, но същевременно канализирате енергията и тя дава все повече положителни резултати.
Тук е много важно да не прекалите в две посоки. Първо, да не сте прекалено детайлни със стъпките. И второ, да не продължите прекалено дълго време с това държане за ръката. Целта ви е тази неуправляема ракета да стане самоуправляема. В един момент може да поканите човека да разшири обсега си на действие – от гранулираното ниво на изпълнение на задачите да започне да се придвижва към по-голяма самостоятелност и себеуправление. Естествено, и с ваша подкрепа. Но с балансирана подкрепа.
Третият начин, по който може да подкрепите неуправляемите ракети, е, като валидирате дали техните силни страни не са подходящи за друга позиция в компанията. С други думи – не стават за тази.
Тук вниманието ви е върху развитието на човека, а не толкова върху това на всяка цена той да може да върши настоящата си работа. Може да се окаже, че ако настоящата му работа изисква прекалено голямо внимание към детайлите и качеството, напасването му към работата да има по-скоро негативен ефект върху дългосрочната му реализация.
Естествено, отговорността за кариерните стъпки са на тези, които ги правят, но може да обърнете внимание дали тази енергия и пристрастеност към заетостта на неуправляемите ракети може да бъде по-полезна в друга част на организацията.
Независимо кой начин за подкрепа ползвате, някой от гореспоменатите, или напълно различен, фокусът на вниманието ви е върху това –> самият човек да се себеуправлява спрямо стратегическите цели, а не вие да държите неговия пулт за управление. Неговото себеуправление си е негова работа. Ваша работа е да подравните неговите способности с нуждите на компанията.
ВЪПРОС: В кои области на работата си самите вие работите като неуправляеми ракети?
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-y...
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-s...
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-wa...
---
3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/manage...
---
- Норман Винсент Пийл
Има една част от хората в екипите, които са много енергични и в непрекъснато действие. Заемат се с всякакви задачи. Първо се съгласяват и после мислят дали и как могат да се справят. Имат пристрастеност към заетостта. И към одобрението на околните за тази си заетост.
Тези хора са като едни неуправляеми ракети. Дори ракети, които са оборудвани с модерни соларни панели, тъй като, докато не се скрие слънцето, те буквално са непрекъснато в движение от задача в задача и от среща в среща.
Наред с всички позитиви на тази ориентираност към действието, тя има и дълга серия от негативи, с които мениджърите на тези хора трябва да се справят. Неизбежните грешки, които се допускат в голямото бързане, имат не особено лицеприятни последствия и корективни стъпки.
Например, ако имате такъв човек, който е много деен и ориентиран повече към бързото действие, отколкото към качеството и му поставите за задача да подготви определен отчет и да го разпрати на заинтересованите лица – последствията може да бъдат подобни на последствията от една неуправляема ракета. Разрушени очаквания и гъст дим от разочарования.
Този човек, на първо място, вероятно ще подготви отчета, без да го провери. И ще го изпрати на много заинтересовани лица едновременно. Всичко това – със светкавична скорост.
После, едва след като е пратил имейла, ще го отвори, за да провери дали е пратил правилните неща. Ще забележи няколко малки грешки. Ще ги коригира. Пак ще изпрати мейл. После ще прати нов, за да обясни защо е пратил втория. Така, с най-добро желание да си свърши работата, този човек превръща клавиатурата си в ракетна площадка, от която изпраща артилерийски залпове с ракети (имейли), които водят до повече и повече обърквания.
Налага се поправка. След това -> поправка на поправката и т.н. Тези хора не си пестят енергията и лесно заразяват с ентусиазъм останалите. Но когато не е канализирана, енергия им често създава повече вреди, отколкото ползи.
Горният е малък и технически пример, но неговият алгоритъм се повтаря и при много по-сложни и заплетени ситуации. Неуправляемата ракета първо действа, а после мисли. Това е добре, когато самото естество на работата изисква този подход. Например за търговци, които трябва да валидират определена ниша клиенти. Там е по-добре да се действа и след това да се прави анализ на действията. В този случай самото действие създава информация, която може да се анализира и е предпоставка за следващи по-качествени действия.
В много случаи, обаче, не е така. Първо трябва да се планира и проверява и едва след това да се действа. Като в примера с изпращането на отчета – има смисъл да се провери, преди да се изпрати по имейла.
Как да работите с такива неуправляеми ракети, без те да загубят ентусиазма в работата?
По някакъв начин трябва да им помогнете да се себеуправляват. Да започнат да използват “Таблото си за себеуправление”. Или да го създадат от нулата.
Първият начин, по който може да помогнете на неуправляемите ракети, е, като добавите по-опитен или по-аналитичен колега към тяхното ежедневие. В идеалния случай ракетата ще подобри себеуправлението си, а по-аналитичният колега ще се зарази с ентусиазма за действие на другия. Това е в идеалния случай.
При този първи начин задължително следва да зададете контекста и за двете страни, когато ги срещнете. Да обясните защо събирате двамата души да работят заедно и какво очаквате като промяна. За да има положително въздействие, хората трябва да имат желание да работят рамо до рамо с някой друг, който е много различен от тях. Така че, прекарайте достатъчно време да се подравните и да създадете яснота какво точно искате да постигнете заедно.
Вторият начин, по който може да подкрепите неуправляемите ракети, е да структурирате задачите им на малко по-гранулирано ниво, т.е. да имат къс обсег на действие. Ако използваме предишния пример с изпращането на отчети, гранулирането на действията би означавало да разделите операцията на три части: изготвяне, проверка и изпращане.
Изготвянето е ясно от само себе си. След това идва самостоятелната проверка. След това може да се добави кръстосана проверка от колега, който да погледне със свежи очи. След като е направена двойна проверка, едва след това идва изпращането на имейла към заинтересованите страни. Така намалявате потенциалните щети на неконтролирания ентусиазъм, но същевременно канализирате енергията и тя дава все повече положителни резултати.
Тук е много важно да не прекалите в две посоки. Първо, да не сте прекалено детайлни със стъпките. И второ, да не продължите прекалено дълго време с това държане за ръката. Целта ви е тази неуправляема ракета да стане самоуправляема. В един момент може да поканите човека да разшири обсега си на действие – от гранулираното ниво на изпълнение на задачите да започне да се придвижва към по-голяма самостоятелност и себеуправление. Естествено, и с ваша подкрепа. Но с балансирана подкрепа.
Третият начин, по който може да подкрепите неуправляемите ракети, е, като валидирате дали техните силни страни не са подходящи за друга позиция в компанията. С други думи – не стават за тази.
Тук вниманието ви е върху развитието на човека, а не толкова върху това на всяка цена той да може да върши настоящата си работа. Може да се окаже, че ако настоящата му работа изисква прекалено голямо внимание към детайлите и качеството, напасването му към работата да има по-скоро негативен ефект върху дългосрочната му реализация.
Естествено, отговорността за кариерните стъпки са на тези, които ги правят, но може да обърнете внимание дали тази енергия и пристрастеност към заетостта на неуправляемите ракети може да бъде по-полезна в друга част на организацията.
Независимо кой начин за подкрепа ползвате, някой от гореспоменатите, или напълно различен, фокусът на вниманието ви е върху това –> самият човек да се себеуправлява спрямо стратегическите цели, а не вие да държите неговия пулт за управление. Неговото себеуправление си е негова работа. Ваша работа е да подравните неговите способности с нуждите на компанията.
ВЪПРОС: В кои области на работата си самите вие работите като неуправляеми ракети?
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-y...
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-s...
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-wa...
---
3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/manage...
---
No comments have been added yet.
