Пламен Петров's Blog, page 9

Палми на северния полюс

Може да посадите фурми над полярния кръг. Естествено, нищо няма да поникне.
 
Проблемът в този случай не е в семената, а в средата.
 
Аналогично е с хората, които не поникват и дълго време не успяват да израснат над входното ниво в екипите.
 
Може би това са финикови палми на северния полюс.
 
Вместо да се сърдите на семената, сменете им средата.  

Епизод 822 на "Сутрешно предаване за мениджъри" с Росен Николов - Chapter Lead @ Commerzbank Digital Technology Center Sofia

Епизод 822 на "Сутрешно предаване за мениджъри" с Росен Николов - Chapter Lead @ Commerzbank Digital Technology Center Sofia. 

Ето някои от основните теми в този епизод:

00:43 - Кой е Росен Николов?

01:47 - Студените душове в кариерата?

05:55 - Колко от мениджърите са склонни да поемат 100% отговорност за представянето на екипите си, вместо да обясняват неуспехите си с другите?

06:56 - Кои навици помагат за себеуправлението и организацията на екипната работа?

11:01 - Какво могат да направят мениджърите, за да създадат среда, в която хората с желание взаимно да си дават и получават обратна връзка?
1
4:53 - Как да избегнем професионалното прегаряне?

21:28 - Кой е тънкият лед при посрещането на нови попълнения в екипа?

30:45 - Любими книги и автори?

---
Целият епизод в Spotify: https://open.spotify.com/episode/2tMJMJ2kkX4AV8eZI35jIj…

​Може да научите повече за Commerzbank Digital Technology Center Sofia ето тук:
https://sofia.commerzbank.bg/

Няма място за зрители на терена

Има безброй аналогии между екипната работа и футбола. Като например тази, че преуморените микромениджъри влизат в капана на играещи треньори. Друга аналогия е, че не може да има индивидуални победители, ако отборът е загубил и т.н.

Нещото, което се пропуска в тези аналогии е фигурата на зрителите. Като че ли в много екипи, хората много повече приличат на зрители, отколкото на играчи.

​Липсва яснота за този прост принцип, че който е на терена е там, за да играе за отбора си. На терена няма място за зрители. Въпреки това, работните екипи са пълни със зрители. Такива, които наблюдават отстрани, дават акъл и (се) пляскат.

Зрителите са на безопасно място от екшъна, умората и травмите. Но те са на също толкова безопасно място от истинското удовлетворение на победата в 90-та минута. Или от победата в края на работния ден.

Мениджъри с бюрократично разстройство

Следването на правила и процедури има смисъл стига да не се залита в абсурдни крайности.

Например, ако един търговец не си е изпълнявал редовно квотата от 50 обаждания на ден, но си е надхвърлил квотата за продажби на месеца, дали следва да бъде санкциониран за неспазване на правилото?

Това правило съществува единствено, за да се улесни постигането на другия показател – месечните продажби.

Мениджърите с бюрократично разстройство ще наложат санкции, защото не са спазени правилата. Това ще доведе до демотивация, объркване и вероятно до напускане.

Има безброй други примери от други сфери – крайният желан резултат е постигнат, но не е спазено някакво вътрешно правило, чийто смисъл е единствено да подпомогне реализирането на същия краен резултат.
​
Ако едни и същи вътрешни правила се нарушават или заобикалят, за да могат хората да си свършат работата, може би проблемът не е в нарушаващите правилата, а в създаващите ги. 

Знанието не е достатъчно

Всеки, който чете този текст знае, че Канада е държава в Северна Америка и имаме часова разлика. Но освен, ако не ви предстои някакво пътуване или работа, това знание няма да ви е особено полезно. Имате знанието, но то просто си стои. Заема няколко байта от паметта ви и нищо повече.

Ако към това знание се добави намерение, за да се свърши някаква работа с него, тогава то става полезно. Ако ви се наложи да организирате зуум разговор с някой в Канада, ще съобразите часовата разлика. Знанието за тази разлика няма просто да хаби няколко байта в съзнанието ви, а реално ще ви е полезно.

Така е и със знанията, които мениджърите придобиват в лидерските програми. Ако няма намерение, нужда и желание за ползването на това как да се поставят ясни и мотивиращи цели, как да се дава обратна връзка, как да се провеждат ефективни срещи, как да се управляват приоритетите, как да се оптимизира комуникацията между отделите и т.н., всичкото това знание ще хаби мегабайти в претоварените мозъци на мениджърите. И понеже са претоварени, същите тези мозъци съвсем скоро ще изтрият информацията, която не се ползва по предназначение.
​
Точно заради това, след всяко обучение, мениджърите не се издигат до нивото на нещата, които са научили или припомнили, а падат до нивото на старите си навици.
Знанието не е достатъчно, освен ако то не върви ръка за ръка с намерение, нужда и желание за промяна. Но намерението, нуждата и желанието също не са достатъчни, освен ако към тях няма и знание. 

Забавяне вместо ускоряване

Почти на всеки шофьор се е случвало да засили на жълт светофар с надежда да премине, но след това рязко да набие спирачките точно в последния момент при светване на червено.

Рязкото ускорение и рязкото спиране носят адреналин. Той помага за взимане на бързи решения. Но помага и за намаляване на периферното зрение и формиране на тясно тунелно виждане.

Тясното тунелно виждане в работата обостря отношенията. То е и една от основните бариери пред емпатията. Хората забиват поглед в това, което искат, без да имат капацитет да чуят и да видят другите около себе си. Рязкото ускорение на жълт светофар в работата, също така води до липса на търпение и взаимно изслушване. Неизслушването от едната страна в комуникацията неизбежно води до неизслушване и блокиране от другата страна. Води до червен светофар.

Именно заради това, когато сме на жълто има смисъл да забавим, да се огледаме и да спрем. При всяко забавяне и взаимно изслушване се включва нещо различно от тунелното виждане. Включват се взаимното уважение и емпатия. Включва се зеления светофар.

С колко хора можете да работите в екип?

Изберете си число. След това го намалете с 20% и не го надвишавайте. Става въпрос за това с колко хора, които рипортват директно към вас може да работите ефективно. Точното число не е толкова важно. По-важно е какви принципи използвате, за да го определите. 

Ето два принципа: 

1) Броят на хората, които рипортват към вас не трябва да е по-голям от броя на 1-2-1 срещите, които може да направите на седмична база. За повече от една седмица може да станат много белѝ в един екип. И те стават, когато хората нямат минимум седмични индивидуални срещи. 

При разредени срещи не управлявате хората, а се надявате те да се самоуправляват . 

Това е малко трудно да се случи устойчиво, не заради липсата на отговорност и способности, а заради липсата на подравняване на приоритетите и неадекватно ресурсно планиране. 

2) Броят на хората, които рипортват към вас не трябва да е по-голям от броя на хората, за които имате ментален капацитет да държите в съзнанието си и да виждате възможности за тяхното развитие. Дори такива, които те самите може да не виждат за себе си. Дори и такива, които може да костват тяхното преместване в друг екип или напускане.  

Това е на ръба на езотериката – да ви е грижа повече за хората, отколкото за бизнеса. Но колкото повече ви е грижа за това хората да се развиват, толкова по-малко ще ви се налага да ги управлявате. 

Компанията Х ми взе здравето

През последните няколко години редовно се появяваше една фраза от мениджърите в лидерските програми, която на мен лично ми действаше първоначално като студен душ. Фразата, която спрягаха ръководители на различни екипи във финансовия, производствен и фарма сектор е: 

„Компанията Х ми взе здравето.“

Това няма как да е истина. Здравето си го взимаме самите ние. Не компанията, в която работим.

За да спрат обвиненията към компанията и нейните растящи изисквания, човек следва да забави темпото. Да види нещата в 10, 20 или 30-годишна перспектива напред. Да види как ще изглежда физически и психически, ако работи още 20 години на тази скорост. На това ниво на стрес. На това ниво на раздразнителност. На това ниво на обтегнатост на отношенията в работата си. Но такова спиране почти не се случва, освен ако действително здравето не се разклати по някаква причина.

Ежедневният адреналин превръща мениджърите и техните екипи в едни състезателни колела, които могат да стоят изправени, само ако се движат напред. Ако спрат – падат. Тези падания ще имат здравословен ефект, ако хората след тях използват за каране напред не само краката, но и главите си.

Основателят на Visa има една известна фраза за това, че тези, които управляват екипи следва да инвестират 40% от времето си в собственото си управление. Да са наясно с личните си ценности, мечти, приоритети и т.н. Ако сред тези приоритети личното физическо и психическо здраве и развитие стои на заден план спрямо развитието на компанията, ще чуваме все по-често фразата от втория абзац. 

Обучението работи, когато хората работят

Формулата за лидерското развитие на мениджърите е доста проста. Тя наподобява формулата за влизане в добра физическа форма. Промяната и подобрението се случват, когато хората работят. Когато има усилие за изключване на автопилота и за осъзнато преодоляване на вредните навици. Това е лесно за разбиране и не е толкова лесно за правене. Особено за правене с постоянство.

Няма нищо сложно в ежедневното спортуване.

Няма нищо сложно в ежедневното поемане на отговорност. В подравняването на екипа около общите цели. В даването на обратна връзка и калибрирането на работното натоварване.

Представяте ли си каква физическа трансформация се случва с хората, които всеки ден ходят до фитнеса, лягат на лежанката и гледат тавана за два часа?

Подобна трансформация се случва и с хората, които отиват на обучение и гледат тавана за два часа.
​
Уредите във фитнеса работят само когато хората работят. Обучението работи само когато хората работят в обучението.

Контрол – колкото повече го упражнявате, толкова повече го губите

Контролът е като пясък в ръката. Колкото по-силно стискате, толкова по-малко имате от него.

Контролът и микромениджмънтът водят до обезсилване както на самите мениджъри, така и на хората в екипите.

Кое подхранва толкова широкото разпространено желание на мениджърите да контролират нещата в екипите си?
​
Не, не е перфекционизма – това  логично, но използвано до пълно изтъркване обяснение. Има нещо друго.