Пламен Петров's Blog, page 8

Епизод 841 | Стажанти като красиво опаковани проблеми

Надъханите за работа стажанти носят със себе си свежест в екипите, но понякога самите те са просто куп красиво опаковани проблеми.

Причините за това са следните: 

- Преди да почнат да помагат на екипа, те всъщност му пречат. Така печелят негативното отношение на колегите си, които не успяват да си свършат работата, заради тях;

- Зададени са им нереалистични очаквания за това, което ще вършат и за това кой и колко внимание ще им обръща. Оттук следват първите бързи разочарования;  

- Пускат се на дълбокото без подкрепа и така допускат скъпи грешки. Естествено, за това е отговорен прекият им ръководител. Това е на теория. Но на практика се обвиняват самите стажанти за това, че са невнимателни и не разбират „елементарни“ неща; 

- Оставят ги да четат сухи презентации, за да навлязат. Но вместо да навлязат се приспиват. Оттук следват 5 кафета на ден. Оттук следва хиперактивност, която не се вкарва в работа, а в първите жълтеникави клюки за фирмата и колегите. Оттук сами се сещате какво следва.


--

Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

---

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - https://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html​

Епизод 840 | По-спешно = По-често

Трудно е да се създаде усещане за спешност за нещо, ако това нещо се дискутира само един път седмично или месечно. 

Хората разбират кои неща в работата им са наистина важни и трябва да им се обърне внимание, едва след като мениджърите им говорят по-често за тях и обсъждат прогреса им на по-кратки интервали.

Колкото са по-кратки интервалите, толкова са по-фини детайлите, които се обсъждат. Така намалява риска да има неприятно изненадани. В по-честите ревюта няма толкова усещане за взаимни обвинения, а по-скоро има усещане за спешност и взаимна подкрепа.

Нека да поговорим за това и утре. 

--

Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books...

---

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Ползване или възползване от свободата?

Даването на свобода и автономност на хора, които имат силна работна етика и отговорност, отприщва потенциала им като паднала язовирна стена.

Щом свободата и автономността са толкова окриляващи, защо все още има места, където се работи в точно обратната среда – микромениджмънт, безкрайни взаимни обвинения и даване на обратна връзка с емоционалната зрялост на шест годишни деца?

Краткият отговор е, че в екипите едни хора ползват свободата по предназначение, а други се възползват от нея. Така мениджърите предпочитат да намалят възползването от едни, като ограничат свободата за всички.

При еднаквото ограничаване на автономността няма двойни стандарти. Но има двойна ерозия на доверието и уважението.

Намаляват се очакванията за самостоятелно мислене и действия. Увеличава се пасивността и страха от грешки.

Получава се порочен кръг – страхът от грешки води до пасивност. Пасивността води до микромениджмънт. Ако мениджърите не видят ролята си в този порочен кръг, той става в множествено число.

Колкото по-малко свобода се дава на хората, толкова по-малко отговорни те ще се чувстват към работата си. Това важи за хората от първия абзац. За другите (може) също.

Знам какво не знам

Едно нещо, което създава напрежение в екипите е усещането, че непрекъснато се случва нещо зад гърба на хората. Вместо да се управлява с ясни цели и приоритети, управлението наподобява зигзаг от спешни промени и неприятни изненади.

Работата е там, че понякога за самите мениджъри много от тези спешни промени са еднакво изненадващи. Нагоре по веригата се взимат решения, които не се комуникират последователно и каскадно, а шоково и изненадващо за всички.

За да се преодолее естествената тревожност в подобни ситуации е необходимо просто мениджърите ясно и често да комуникират какво знаят и какво не знаят за нещата, които вълнуват хората.

Някои мениджъри се притесняват да (си) признаят, че не знаят всички подробности за важни предстоящи промени и така допринасят за усещането в екипите си, че спестяват информация по една или друга причина. Естествено, резултатът е засилване на коридорните дебати, слуховете и ефекта на разваления телефон.
​
Мениджърите, които създават усещане за сигурност и предвидимост в екипите си не се притесняват да кажат какво не знаят. Но те казват и какво правят, за да има максимална яснота за всички, независимо от зигзага на спешни промени и неприятни изненади

Липса на чуваемост в двете посоки

Прекалено много приоритети водят до постоянен хаос и изтощение. Прекалено малко – до отпускане.

Напълно нормално е на годишна база приоритетите да се броят на пръстите на двете ръце. За някои компании – и на пръстите на двата крака.

Но на ежедневна база пръстите на едната ръка са повече от достатъчни. Нещо повече, един основен приоритет на екипа за деня може значително да повиши мотивацията и да улесни работата.

Определянето на ЕГН (едното голямо нещо) за деня създава по-голяма яснота и отговорност. Нереалистичните цели и безбройните приоритети предизвикват обратното – избягване на отговорност, цинизъм и токсичност.

Често несвършването на нещо важно се обяснява именно с прекаленото много приоритети. В един момент, многото приоритети се превръщат в универсално извинение за несвършването на която и да е работа. Отговорността се размива. Резултатите изостават. Хората започват да хабят повече време в оправдания и обяснения, отколкото в съзидателна и съществена работа.

Стартирах с метафората за пръстите на ръката. Хората избират един определен пръст за мениджърите си, които не проявяват чуваемост. Този пръст не се показва физически, но може да се разпознае по (без)действията.

Естествено, пръстите се показват и в двете посоки. Защото няма чуваемост и в двете посоки.
​
Сега, сигурно си помислихте, че действително е така – другите не проявяват чуваемост. Това е по-малкият проблем. Истинският проблем е, когато самите ние не проявяваме чуваемост, а я изискваме от другите.
 

„Не подлежи на обсъждане“ = Пасивност и съпротива

Отказване или забързване

Ако отивате на важна среща и объркате един завой по пътя, отказвате ли се от това да отидете на срещата? Или забързвате, за да компенсирате объркването и забавянето?

Защо тогава, хората в екипите са склонни да се отказват още при първите си грешки по пътя към целта? Защо след объркването не следва увеличаване на желанието за намиране на пътя? Може би, защото отказването е по-лесно?

Вече сигурно се питате, дали целият текст ще бъде само от въпроси? Не е ли именно във въпросите ключът към провокирането на размисъл след като е допусната грешка по пътя? Или е по-лесно да се търсят виновни?

Ако погледнете към екипа си, при допускането на грешки, хората имат склонност да се отказват или да се забързват? А, ако погледнете към себе си?

Текстът няма да бъде само от въпроси. Ще има и едно твърдение за размисъл. Ето го:

ЕКИПЪТ РАБОТИ ДОБРЕ, КОГАТО ЗА ВСЕКИ ЧОВЕК В НЕГО, Е ПО-ЛЕСНО ДА ПРОДЪЛЖИ, ОТКОЛКОТО ДА СЕ ОТКАЖЕ.
​
Ако я има горната нагласа у вас, тя ще се появи и в хората в екипа ви. Ако се появи и при тях, ще се засили у вас. Именно този цикъл прави отказването по-трудно отколкото продължаването.

Ако не можете да се справите с неизвестното, тогава не можете да се справите с растежа

Ако се вгледаме в основата на пирамидата на Маслоу, ясно се вижда, че сигурността е една от основните потребности на хората. Сигурността е обратното на неизвестността. В същото време, растежът по подразбиране изисква излизане извън познатото и сигурното.

Когато екипите преминават през промени, съвсем разбираемо е да има страх от неизвестното и съпротивление срещи новостите.  

Това съпротивление понякога изтощава хората още преди истинската промяна да е започнала. Така е, защото се игнорира истинския двигател на промяната – потребността и желанието за растеж. Тази потребност също е в пирамидата на Маслоу. Тя също е източник на мотивация. Но хората няма как да я видят, ако мениджърите им са си забили погледите в дъното вместо във върха на пирамидата. 

"Ти ми каза и аз сбърках"

Една реплика, която изкарва мениджърите от релсите им е тази, която хората използват в своя защита при възникване на някакъв проблем. Репликата е: „Ти ми каза и аз сбърках“.

Проблемът тук е, че и двете страни са прави за себе си. Но това не ги прави обективно прави.

Човекът е изпълнил това, което са му казали. Или по-точно, това, което е разбрал от казаното. Той просто е следвал инструкции и не е направил нищо грешно, според разбиранията си, въпреки че се е появил негативен резултат. Мениджърът също е прав за себе си. Обяснил е нещо просто и ясно. Но другият не го е разбрал.

РАБОТАТА Е ТАМ, ЧЕ АКО ЧОВЕКЪТ НЕ Е РАЗБРАЛ ТОЧНО, ТОВА ОЗНАЧАВА, ЧЕ МЕНИДЖЪРЪТ НЕ Е ОБЯСНИЛ ПРАВИЛНО.

Ако мениджърите вникнат в същността на предното изречение, проблемите с комуникацията им ще се намалят поне наполовина. Някои си мислят, че вникват. Но не се съгласяват. Това означава, че всъщност не са вникнали.

Така, мениджърите стават заложници на собственото си его и се почват реплики от рода на „Ако 9 души са ме разбрали правилно и 1 не е, това означава, че проблемът е в неразбралия, а не в мен.“

Да, ама не. Звучи логично, но не е вярно. Ако някой ме е разбрал погрешно, или е дал „мръсно да“, че е разбрал, но всъщност не е, няма място за обвинения към неразбралия. Има място за (себе)анализ. Този (себе)анализ може да покаже къде съм сбъркал и какво да коригирам. Но егото не харесва признаването на грешки.

Ако човек не си признае грешките пред себе си, няма никакъв шанс да ги коригира. Ще има очакване другите да се коригират. Така са оформя един порочен кръг, който е по-правилно да бъде в множествено число. Такова число, което е равно на репликите, които чуваме „Ти ми каза и аз сбърках“. 

#книгастудендушзамениджъри
#книгатвоятекипетвоеогледало

Острата болка не е продължителна. Продължителната болка не е остра

Изпитването на болка в работата е естествена аларма, която да ни привлече вниманието за някаква промяна. Ако болката е остра и не може да се търпи, промените се случват много бързо. Например, викане и крещене на работното място за първи път, моментално могат да накарат някой да напусне.

Но някои хора свикват с викането. Нещо повече, задвижват се да свършат работата си едва след като някой се е развикал. Естествено, такава работна среда не е особено здравословна. Причинителят на болката е един и същ, но адаптирането може да превърне болката от остра в продължителна.

Всеки сам избира, дали да реагира на острата болка и да направи промяна в работа си. Или да свикне с нея и да направи болката продължителна.

​Повечето хора, които непрекъснато се оплакват от работата си, но не я напускат, като че ли са избрали ужас без край, вместо (ужасен) край.