Пламен Петров's Blog, page 4

Всеки зависи от всеки

След безброй вътрешни преструктурирания, понякога резултатите са неприятно изненадващи и завършват със създаването на едни Франкенщайн екипи. Това са екипи, които НЕ са обединени от общи цели и общ начин на работа. Тези екипи са обединени единствено от това, че рипортват на общ мениджър. 

Да си го кажем направо. Това не е екип. И няма как да бъде, докато единственото нещо, което обединява хората е общата им липса на късмет. А именно – да попаднат в екип, който е скалъпен от остатъците на други екипи. 

За един мениджър е изключително трудно да обедини хората около разнопосочни цели и приоритети, които съществуват в подобни Франкенщайн екипи. Затова тези мениджъри си създават псевдо-общи цели от рода на “висока клиентска удовлетвореност”, докато половината от екипа въобще не работи с клиенти. Така нещата се влошават.

Решението на този проблем стартира с признанието, че има проблем. Микро екипите в големия екип са с противоположни цели. Ако хората се фокусират върху големия екип, губят доброто представяне на микро екипа.
​
Затова, нека всеки да насочи вниманието си именно към микро екипа, към който принадлежи, за да подсигури доброто си представяне. А за да се подсигури добрата работа между микро екипите може да се направи нещо друго. И то е да се осигури време, в което хората от единия екип опознават работата на другите в повече детайли. Разбират взаимозависимостите помежду си. И в крайна сметка разбират, че не един отдел зависи от друг. А всеки зависи от всеки. 

Липсата на време е резултат, а не причина

Хората в екипите може да си мислят, че не вършат важните неща, защото нямат време. Но истината е, че липсата на време е резултат на лошо планиране, сбъркани приоритети, неефективни срещи, дълги часове на кипящ безсмислен труд, разсейвания, прекъсвания и т.н. За натрупването на умора и оттам забавянето в работата дори няма да стартирам.
​
Така че, вижте в резултат на какво точно не ви стига времето. Направете промяна в планирането, приоритизирането, безсмислените срещи, прекъсванията, разсейванията и т.н. Третирайте синдрома вместо симптома. 

Лидерско или махленско делегиране

Бъркане на ясния краен резултат с ясната пътна карта за постигането му. Това е една от грешките на мениджърите при делегиране на отговорности.

В един момент мениджърите се научават, че качественото делегиране не може да се случи с полузавършени изречения от рода на “Виж какво искат и не ме занимавай.”

Смисълът на делегирането не е да не ви занимават. Смисълът е да го използвате като един от двата основни начина за развитие и ангажиране на хората. И за освобождаване на време при вас за по-стратегически неща. За вторият основен начин за подпомагане развитието на хората, за който не ви трябва допълнителен бюджет и много време, може да се сетите сами. Ако не се сетите, питайте собствения си мениджър за него.

Сега обратно към делегирането. Ако то се случва качествено, има две големи ползи. Първата е, че хората стават по-самостоятелни и постепенно израстват в нови роли и се развиват.  Втората полза е, че мениджърите си освобождават повече време и се развиват заедно с хората си.

Естествено, делегирането има и тъмни страни, които могат да се превърнат в сериозни вреди. Първата вреда е повишеният риск от влошаване на качеството. Втората е възможното допускане на скъпоструващи грешки. Трета вреда може да бъде демотивация в хората, ако те не се справят с делегираните им отговорности и това предизвика вина, срам и дори желание за напускане. Четвърта вреда може да бъде свързана с т.нар. “обратно делегиране”, при което се получава двойна загуба на време.

Всички тези вреди могат да се появят, когато се подцени или пропусне някоя от следващите стъпки на делегирането, където не просто се прехвърлят задължения в стил “не ме занимавай”, а мениджърите подсигуряват, че хората ще с справят добре. Стъпките са следните:
 
1. Идентифициране и наблягане на силните страни на човека отсреща
2. Дефиниране на ясни крайни резултати
3. Потвърждение на разбиране и поемане на ангажимент
4. Прехвърляне на права и отговорности
5. Договаряне на контролни точки/времена
6. Отдаване на пълно доверие
7. Избягване на "обратно делегиране"
8. Създаване на усещане за собственост върху крайните резултати
 
Ако в резултат на делегирането имате влошено качество, загубено време и повишено кръвно, проблемът не е в хората на които сте делегирали. Проблемът е или в начина, по който сте делегирали. Или в избора на човек, на когото сте делегирали.

Това обичайно не се разбира от първия път, затова ще го повторя. Ако си мислите, че проблемът за лошото делегиране е в човека, на когото сте делегирали, всъщност проблемът е във ВАШИЯ избор на човек. Или във ВАШИЯ начин на делегиране.

Тук няма смисъл да казвате, че “материалът е такъв и не става.” Материалът не е такъв, какъвто е дошъл, а е такъв, какъвто е станал във вашето лидерско или махленско присъствие.
​
Лидерското делегиране води до лидерски резултати. Махленското делегиране води до махленски резултати. Вашият екип е ваше огледало.
 

Досадно годишно задължение или искрена кариерна подкрепа

Личният годишен план за кариерно развитие в дадена компания няма особено голяма стойност. Особено, ако е правен по задължение и крайният резултат е куха проформа, за да се отчете дейност.

Но самият процес на планиране може да бъде изключително ценен. Не защото планът за развитие ще начертае светлото бъдеще и магически ще мотивира хората да се раздават. Кариерните планове бързо се разбиват с първата среща с реалността, когато напуснат много хора наведнъж, случи се неочаквано преструктуриране и какво ли още не.

ПРОЦЕСЪТ на изготвяне на план, а не конкретния ПЛАН, за кариерното развитие е полезен. Това е така, защото хората имат възможност да си дадат сметка в каква посока искат да се развиват. Да видят, дали това развитие може да се случи в дадената компания. И да станат наясно, че това развитие ще изисква допълнителни усилия.

Мениджърите могат да използват времето за годишното планиране за развитието на хората с искрена грижа и така да изградят по-голяма свързаност и ангажираност в екипа си. Но могат да минат през годишните оценки и планиране с проформа усилия и отмятането им като досадно задължение.

Годишните оценки и плановете за развитие, които се правят проформа като досадно задължение от мениджърите имат за резултат проформа отдаденост на хората към работата като към досадно задължение.

Вашият екип е ваше огледало. Вашата (липса на) отдаденост към кариерното развитие на хората отразява тяхната (липса на) отдаденост към работата. Сега, прочетете предното изречение без скобите.

Няма как да има неангажирани, мрънкащи и цинични екипи без да има неангажирани, мрънкащи и цинични мениджъри. Вашият екип е ваше огледало. 

Вярата и надеждата не са добри помощници за омекотяване на рисковете

​Когато мислите предварително за нещата, които могат да се влошат в един екип, реално го подобрявате.

Например, ако предварително видите, че напускането на даден човек, който върши много работа и отговаря за много процеси, които не са документирани, а са само в главата му, тогава ще подсигурите описването на тези процеси и документирането им. Така, предвиждайки, че може да се случи нещо нежелано, подсигурявате по-гладката работа на останалите хора в екипа, ако това нежелано напускане действително се случи.

Вярата и надеждата не са добри помощници за управление на екип. Одита на рисковете и предварителното им омекотяване изискват конкретни действия, а не молитви и палене на свещи. Омекотяването на рисковете, които са вероятни, но все още невидими за хората изискват не просто действия, а дори смели действия, защото превантивната работа ще предизвика естествени съпротиви у хората. Те няма да видят, че ги предпазвате от рискове, а че ги натоварвате с допълнителна работа.

Когато поискате документирането на даден процес, хората ви ще кажат че няма нужда от това, защото те вече си знаят всичко.

Когато поискате дигитализиране на документооборота, за да подсигурите сигурност и лесна достъпност на документите, хората ви ще кажат, че нямат време да се занимават, защото и без това са много заети.
​
В тези случаи се отваря класическа арка на дисторсия, при която доброто ви намерение се възприема като негативно въздействие. Арката на дисторсия се затваря сравнително лесно от мениджърите на екипи с две действия. Но за тях вече съм писал в други постове. 

Провалената обратна връзка е обратна връзка за даващия, а не за получаващия

Когато стане въпрос за даване на обратна връзка, има две неща, с които не може да сбъркате, ако ги включите във всеки подобен разговор.

Първото е обратната връзка да се даде с грижа и уважение към човека. Освен КАКВО казвате по време на обратната връзка, много по-голямо значение има КАК го казвате. Хората ще реагират на енергията с която говорите, а не на това какво точно казвате.

Второто нещо, което понякога се пропуска поради различни причини, е обратната връзка да бъде специфична, вместо абстрактна от типа на “Бъди по-уверен”, “Действай смело”, “Бъди дипломат” и т.н.

Например, ако дадете абстрактната обратна връзка “Бъди по-смел”, не помагате особено много. Но ако кажете “Бъди по-смел в срещите с другите отдели и искай помощ от колегите си, когато не ти стигат хора”, това е малко по-различно. И по-разбираемо какво точно се очаква да се промени.

В крайна сметка, ако сте дали обратна връзка, след която не следва подобрение, не се сърдете на хората отсреща. Вижте дали сте я дали уважително или назидателно. Дали сте я дали  в стил Найк “Just do it” или има конкретика и ясни стъпки за промяна.
​
Провалената обратна връзка е обратна връзка за даващия, а не за получаващия. 

Никой не може едновременно да се справя и да се оправдава

​Има причина за това хората в екипа ви да казват, че нещо “Няма да стане”, докато вие виждате, че то може да стане. Има и причина те да влизат в дефанзивна позиция, когато почвате да ги убеждавате, че е “трудно, но възможно.”
 
Вместо да ги убеждавате, че е “трудно, но възможно”, вижте защо според тях е невъзможно. Едва след това, вижте как всяка “невъзможност” може да стане възможна СПОРЕД ТЯХ. А не според вас. 
 
Например, ако хората казват, че постигането на определена цел “няма да стане”, защото няма достатъчно хора, питайте – “Колко хора ви трябват, за да постигнете тази цел?” 
 
Другите примери за това защо нещо “няма да стане” са безброй и ще се променят в зависимост от вашия контекст. Но това, което няма да се променя е, че хората ще ползват времето, вниманието и енергията си, за да кажат защо нещо НЯМА ДА СТАНЕ. Или ще ползват времето, вниманието и енергията си, за да ви кажат КАК МОЖЕ ДА СТАНЕ. Ще търсят или оправдания или начини. Не могат да търсят и двете едновременно.
 
Дали хората в екипа ви ще са в позиция на търсене на извинения за това защо нещо “няма да стане”, или ще са в позиция на търсене на начини как да стане, не зависи от посоката на техните първоначални отговори. Зависи от посоката на вашите първоначални въпроси. 

Положителен + дълготраен ефект

Ако усилията на мениджърите на екипи  водят до положителни, но само временни резултати, значи нещо не е наред.

Например, промотирането на голям, но некомпетентен мениджър на нова позиция, която меко казано, е измислена в движение, само за да не се уволни този мениджър, има положителен, но краткотраен ефект. Този мениджър спира да пречи на едно място. Но скоро ще започне да пречи на друго. Защо такива мениджъри директно не се уволняват за слабо представяне след безброй дадени шансове, дори не ми се започва да пиша.

Друг пример за крехко временно положително въздействие са бонусите за наемане на приятел и бонусите за задържане на хора, Тези бонуси имат някакъв временен положителен ефект, защото решават временен проблем. Но дългосрочно те могат да създадат порочни практики като тези, при които се наемат само препоръчани познати, за да се вземат бонуси, вместо да се наемат СПМХ (случайно попаднали можещи хора). Така, вместо да се ускори наемането с добавените познати и приятели, реално скоростта на наемане спада.  Наемащите мениджъри намират кусури на СПМХ и дават предимство на близки и далечни СМЧ-та, които са в ограничено предлагане.

Сега да видим кои са другите дейности, които имат едновременно положителен и дълготраен ефект. Те са повече, отколкото си мислите.

Например, създаването на прозрачност, предвидимост и чуваемост имат едновременно положителен и дълготраен ефект. Освен чуването на гласа на хората, използването на техните предложения за реални промени отново има положителен и дълготраен ефект. Уважението, откровеността, гласуването на доверие и безброй други неща могат да имат положителен и дълготраен ефект за добрата екипна работа.

Постигането на положителен и дълготраен ефект изисква от мениджърите да имат голям бюджет с търпение, емпатия, смелост и готовност да учат от грешките си. Вместо готовност да ги прехвърлят на другите.

Постигането на положителен, но краткотраен ефект, изисква от мениджърите да имат голям бюджет с финансови стимули. Изисква се късогледство, двойни стандарти и ловкост за прехвърляне на вина.
​
И двата бюджета реално се използват в работата. Но само единият е практически неограничен и може да се ползва постоянно. И то с дълготраен положителен ефект.  

ГОЛЯМОТО АЗ и малкото аз

​Всеки мениджър на екип има ГОЛЯМО АЗ и малко аз. ГОЛЯМОТО АЗ се проявява чрез благоразположеност, търпение, емпатия, целенасоченост, щедрост и действеност. Малкото аз се проявява чрез мнителност, припряност, егоизъм, заядливост и агресивност.
 
Когато човек е свързан с малкото си аз, при получаване на негативна обратна връзка, се засяга, защитава или напада. Когато е свързан с ГОЛЯМОТО си АЗ, при получаване на негативна обратна връзка, се енергизира, интересува се как тази ОВ е полезна и изпитва благодарност за нея. Тази благодарност се изпитва не защото трябва, а защото това се случва съвсем естествено. Без никакво усилие.
 
Човекът, който е отсреща и ви дава ОВ също има ГОЛЯМО АЗ и малко аз. Когато човек е свързан с малкото си аз и дава обратна връзка, тогава е нападателен, саркастичен и снизходителен. Когато човек е свързан с ГОЛЯМОТО АЗ и дава ОВ, тогава е подкрепящ, откровен и с подадена ръка. Тази ръка е подадена не защото трябва, а защото това се случва съвсем естествено. Без никакво усилие. 
 
Ако някой е свързан с ГОЛЯМОТО си АЗ и ви дава обратна връзка, това ще активира и увеличи и вашето ГОЛЯМО АЗ. 
 
Ако някой е свързан с малкото си аз и ви дава обратна връзка, това ще активира и увеличи и вашето малко аз. 
 
Нямате никакво въздействие върху това, когато ви дават обратна връзка, човекът отсреща да бъде свързан с ГОЛЯМОТО си АЗ. 
 
Имате въздействие върху това, когато ви дават обратна връзка, ВИЕ да се свържете с вашето ГОЛЯМО АЗ. Дори и другият да не е търпелив, разбиращ и подкрепящ, вие може да бъдете. Но само ако преодолеете гравитацията на малкото си аз.

 

Опитите и грешките са скъпи учители

​Ученето с опити и грешки дава възможности за учене, но то е бавно, болезнено и скъпо. То е като това да се опитате да се обадите на нов колега по телефона като се пробвате да налучкате номера му със случайни комбинации от цифри. Вместо да попитате директно за телефонния му номер на рецепцията.
 
Рано или късно може да попаднете на правилния номер със случайни комбинации и да кажете, че сте се свързали с правилния човек. Но едва ли някой ще пробва този начин, за да се обади на когото и да било.
 
Нещо подобно се получава при мениджърите, които се опитват да налучкат със случайни комбинации кой е правилния начин да си наемат точните хора, как да ги въведат в работата без да ги микроменажират, но и без да ги хвърлят сами на дълбокото,  как да им делегират без да дерайлират и т.н.
 
Случайни комбинации от опити и грешки за това как един мениджър да си управлява и развива екипа ще постигат случайни резултати. Цената ще бъде високо текучество, токсична среда и  неорентираност за служителите. И безсънни нощи, високо кръвно и разширени вени за мениджърите им.