Пламен Петров's Blog, page 3

Границите разделят, но и свързват

Поставянето на граници е важно и необходимо. Но колкото повече хора отрязвате от комуникацията си, толкова по-малък става светът ви.

Вместо да правите по-малък и безопасен света, в който работите, вижте какво може да направите вие самите да станете по-големи в комуникацията си.

Да станете по-големи означава, да не избягвате хората, с които ви е трудно да говорите, а да намерите начин да общувате с тях професионално и с уважение. С уважение към тях и тяхното ниво на (не)разбиране, но с уважение и към себе си и собствените принципи и граници.
​
Мениджърите се научават да поставят професионални граници, но малко по-трудно овладяват умението да ги отстояват професионално. Така, тези граници се превръщат в ежедневно бойно поле за размяна на аргументи. Вместо да са място, където се срещат, опознават и обогатяват два свята

Без "Мръсно да"

Ако избягвате директните конфликти, за да запазите мир с колегите си, реално стартирате война. Само, че в себе си. Отново и отново в екипите се появява т.нар. “мръсно да”, с което хората дават формално съгласие, но вътрешно истинският им отговор е “не“.

Това, че другите ви дават „мръсно да“ не е истинският проблем. Истинският проблем е „мръсното да“, което вие давате на хората около себе си. Вашият екип е ваше огледало. Ако забележите и подобрите у себе си нещата, които ви дразнят в другите, с течение на времето ще се случи и обратното. Въпрос на време.

Ето няколко стъпки, които да ви помогнат да промените тази ситуация, когато вие самите давате “мръсно да”.

Да стартираме от там, че вероятно давате “мръсно да”, когато мислите, че няма да ви разберат, имате притеснение, че ще се разгърне конфликт или просто не ви се занимава да обяснявате. Това са често срещани причини, но те може да не са вашите. Вашите ще се появят, ако ги потърсите САМО в себе си.
​
Ето и самите стъпки за това по-лесно да намалите „мръсното да“ и да бъдете по-директни и в същото време приятелски и предразполагащи в разговорите: 


Определете ВАШИТЕ причини, поради които сте склонни да се съгласявате с другите, дори когато вътрешно не сте съгласни. Това може да са някои от горните мотиви, но вашето “мръсно да” може да се дължи и на желанието да се впишете в групата, да избегнете злепоставяне на колега или класическото желание да бъдете харесани. Може да преодолеете причините, само след като САМИ ги идентифицирате. А не след като сляпо следвате хвърчащите съвети за личностно развитие на колежките си с два уикенд семинара зад гърба си. 
Развийте собственото си чувство за самооценка и увереност. Това ще ви помогне да се чувствате по-удобно да изразявате собственото си мнение и да отстоявате себе си. Реалистична самооценка може да създадете по два начина: чрез себеанализ на собствените реакции към чужди реакции и чрез търсене на обратна връзка. Увереността ще дойде с опита. Опитът ще дойде с практика. Практиката ще дойде с ясни цели, фокус и ДИСЦИПЛИНА.  
Търсете хора и ситуации, в които е безопасно да изразите истинските си мисли и емоции. Това може да е колега, близък приятел, член на семейството, група за подкрепа или вашата фризьорка. 
Не забравяйте, че няма нищо страшно в това да кажете „не“. Страшното е във филма, който си прожектирате за това, как другите ще реагират, ако кажете “не”. 
Не е нужно да се съгласявате с другите само за да избегнете конфликт или за да ви харесат. Важно е да бъдете верни на себе си и да отстоявате това, в което вярвате. Може би не винаги и не на всяка цена. Не всички битки си заслужават времето, усилията и енергията.  

Вършене на чужда работа

Вършенето на чужда работа е една от основните причини за това на хората в екипите да не им достига времето. Някои други от причините са разнопосочните приоритети, невиждане на голямата картина от всички, липсата на ясни цели, вътрешни конфликти и т.н.
Вършенето на чуждата работа, естествено е проблем за този, който я върши. Следователно именно той трябва да си реши този проблем. Решението лесно ще се появи, след като човек откровено си каже защо всъщност върши чуждата работа. 
 
Ето някои от причините за това: 
 
–      В миналото е свършена чужда работа еднократно като услуга, а след това тя е вменена като задължение за постоянно; 
 
–      Другите отдели нямат достатъчно хора; 
–      Другите отдели имат хора, но те не си говорят;
–      Другите отдели имат хора, но те не са достатъчно компетентни;
 
Всички тези причини звучат логично, но не са верни.
 
Хората се сърдят на някой друг, че вършат чужда работа. Но истината е, че следва да се сърдят само на себе си.
 
И да видят, кои са истинските вътрешни причини, поради които вършат чужда работа и оттам не им стига времето за собствената. 
 
Истинските (вътрешни) причини за вършенето на чужда работа са от рода на: 
 
Страх от казване на “НЕ”;  
Прекалено желание за харесване;  
Зависимост от чуждото одобрение;  
Неспособност за договаряне на допълнителни ресурси;  
Трудност за поставяне и отстояване на ясни граници; 
 

Пасивност заради страх от грешки

Мениджърите, които са силно критични към себе си, обичайно са също толкова критични и към колегите си. Има и изключения. Но по-важното е, дали критиките въздействат мотивиращо или по-скоро имат негативен ефект.

Наблюденията ми показват, че хората са склонни да екстраполират въздействието на критиките върху себе си като въздействие върху всички останали.

Например, тези при които критиките действат мотивиращо считат, че е подобен ефекта при всички останали. Следователно, те ще бъдат пестеливи на похвали и щедри на критики. Не защото са неориентирани, а защото искат да дадат на колегите си това, от което те самите имат нужда.

Другите, при които критиките действат обезкуражаващо и разстройващо, също считат, че е подобен ефекта при всички останали. Следователно, те ще бъдат пестеливи на критики и щедри на похвали. Не защото са неориентирани, а защото искат да дадат на колегите си  от това, от което те самите имат нужда.

Ако приемем, че около 70% от хората по света са интроверти, това означава, че едва 30% от хората по света се мотивират от критика, повишени трудности и стресова среда. Останалите 70% са снежинки, които се разтапят и при най-малката жега. Следователно, по-трудно ще намерите човек, който се справя много по-добре в работата си в условия на непрекъсната критика, отколкото в среда на одобрение и насърчаване. Критиките на повечето работни места значително надвишават поощренията и окуражаванията. Това не е логично да се случва, защото 70% от хората работят по-добре в среда на положителна обратна връзка. Не е логично, но на практика се случва.

Грешките в работата могат да бъдат стъпало нагоре или стъпало надолу. За екстровертите е по-вероятно да са стъпало нагоре, защото те се амбицират от трудностите по пътя и стават по-концентрирани и нахъсани. Но за интровертите, грешките са по-скоро стъпало надолу. Те подсилват страховете им. Увеличават неувереността и желанието им да се откажат. Не е задължително да бъде винаги така. С малко усилия мениджърите могат да превърнат всички грешки в стъпало нагоре, вместо в стъпало надолу. Просто трябва да имат осъзнатост, че различните хора имат нужда от различна форма на подкрепа. Под различна, имам предвид различна от тяхната собствена. Прочетете отново третия абзац.

Ако след грешките следват непрекъснати упреци, вместо хладнокръвен анализ и взимане на поуки, хората бързо ще разберат, че не е добра идея да са прекалено проактивни. Това важи с особена сила за интровертите. Резултатът от това е настаняването на страх от грешки при тях. В резултат на този страх се получават три проблема:

Хората започват да крият грешките си;Започва взаимно прехвърляне на вина между хора и отдели;Намалява проактивността и действията, където има дори и малък риск от грешки;
Пасивността е естествена защитна реакция, особено на интровертите. Тя не  е естествено бездейно състояние.

Преодоляването на страха от грешки е индивидуална работа. Всеки сам следва да го превъзмогне. Въпреки това, мениджърите могат да дадат насоки и да окажат подкрепа, като припомнят регулярно следните три неща:
​
Допускането на грешки е естествена част от работата;Коригирането на грешките се случва с фокусиране върху бъдещето и търсене на решение, а не с търсене на виновни;Грешките са причини за подобрения, а не причини за отказване; 

Изгряващи вместо падащи звезди

В екипа си вероятно имате няколко изгряващи звезди. Такива, които искат да се докажат и имат желание да поемат повече отговорности, отколкото реално могат да свършат.

Те казват „мога“ преди да могат. Мислят си, че могат да бягат, преди да са се научили да ходят. Това, че са си надценили капацитета не е истинският проблем. Всяка изгряваща звезда го прави.  Истинският проблем е как реагират мениджърите им в подобни ситуации, когато грешките в работата им  започнат да зачестяват.
 
Ето няколко действия, които могат да предотвратят превръщането на изгряващите звезди в падащи:
 
Прикрепяне на по-опитен колега към младия, който да му дава насоки и да го предпази от излишни грешки; 
Повече позитивна обратна връзка за прогреса и процеса, а не толкова за целта. Тук трябва да се разграничат целите за обучение по време на въвеждането и целите за представяне. Въвежданите служители се оценяват по първите. Но късогледите мениджъри оценяват новите си хора по вторите. Оттук следват мантрите, че „няма хора“, просто защото мениджърите очакват готови и научени, вместо да се подготвят да работят с тези, които са дошли; 
Разбиване на дневните задачи на подзадачи с няколко контролни точки за обратна връзка и калибриране през деня; 
Избягване на дундуркинг;

Реакция на ИНТЕРПРЕТАЦИЯ

Започнете работа с идеята, че сте в постоянно тълкуване на случващото се около вас и почти нищо не знаете със сигурност.

Например, ако някой закъснява за среща, това може да бъде разтълкувано като неорганизираност и безотговорност. Но този някой може да е имал инцидент по пътя. С други думи, другият не е неорганизиран, а вероятно гипсиран.

Това, че някой непрекъснато иска справки за статуса на работата ви, може да бъде разтълкувано като микромениджмънт. Но този някой може да се притеснява за спазването на крайните срокове, които преди са били изпускани. С други думи, другият не е микроменажиращ, а обгрижващ.

Това, че някой ви дава повече работа, отколкото можете да свършите, може да се разтълкува като скандален юркинг. Но този някой може да тества какъв е реалния ви капацитет, за да се съобрази с него в бъдеще. С други думи, другият не е форсиращ, а планиращ.

Примерите са безброй за това какво се случва и какво интерпретирате, че се случва.
 
На практика, реагирате не на това, което се случва реално, а на ИНТЕРПРЕТАЦИЯТА за това, което си мислите, че се случва.

​Това важи и като огледало в обратната посока. Когато реакциите на хората ви озадачават и не са в унисон с доброто ви намерение, това означава, че те реагират не на това, което вие правите, а на това, което те ИНТЕРПРЕТИРАТ, че правите.

Театър на заетостта

Може да е изненадващо, но е напълно възможно в един екип да кипи усилен труд, за който се знае ПРЕДВАРИТЕЛНО, че ще има нулеви резултати. Това не би трябвало да се случва. Но реално е факт.

Какво би накарало един мениджър да създаде псевдо-заетост за екипа си, която не само има нулеви финансови резултати, но и силно демотивиращ ефект за хората, които вършат безсмислени дейности?

Естествено, здравият разум не би подтикнал човек да натовари екипа си с такава работа. Но страхът може да го подтикне именно в тази посока. Страхът от влизане в конфликт с още по-старши мениджъри. Страхът от ескалация или страхът от това да не бъде обвинен, че не е екипен играч, който саботира общите усилия.

Оказва се, че воден от страха за собствената си кожа, един мениджър може да навреди на десетки или стотици хора, за чието представяне отговаря, само защото няма умението или желанието да се противопостави на безсмислени изисквания към него, които само отчитат дейност. Дейност, която е театър на заетостта.

В подобни случаи е лесно да се обвини конкретния човек за това, че не е достатъчно смел. Но истината е, че подобни нездравословни практики са отговор на още по-нездравословни практики от горните етажи. Практики, при които няма чуваемост. Псевдо-заетостта първо се изисква, а след това се наказва. Хората са виновни до доказване на противното и какво ли още не.
​
В крайна сметка, всеки екип е огледало на мениджъра си. Ако екипът се натоварва и се съгласява с псевдо-заетост за отчитане на дейност, това означава, че и самият мениджър е псевдо-мениджър за отчитане на дейност.

Без мента, глог, валериан или лексотан

Независимо дали в темите на обученията става въпрос за даване на обратна връзка, за управление на времето или делегиране, темата за управлението на стреса се появява почти всеки ден в тренинг залата.

Повечето хора все още си мислят, че източникът на стреса е някъде там извън тях – при шефа им, при клиентите, при амбициозните планове или при колегите. Няма нищо по-далеч от истината.

Източникът на стреса винаги е в самия човек. Доказателство за това е, че при една и съща работна ситуация, едни хора реагират със стрес, паника и хаотични действия. А други, реагират хладнокръвно, с разбиране и спокойствие. Кое тогава създава стреса? Ситуацията или самият човек?

Очевидно е, че в този и подобни случаи, не са външните обстоятелства и чуждите реакции. А собствените реакции на чуждите реакции. Това е добрата новина, защото причината за изпитването на стрес се прехвърля от другите върху себе си. Оттук, всеки сам избира как да регулира собствените си реакции на чуждите реакции. Някои взимат глог, мента и валериан. Други взимат лексотан.

Трети оставят леката и тежка химия настрана и вникват в това, какво у тях е истинският източник на стрес. Това със сигурност не е липсата на успокоителни. Всеки ще си отговори сам за себе си.
​
Ако търсите в себе си, имате шанс да се отървете от прекомерния стрес на работното място. Всъщност, той не е на работното място, а САМО в главата на работещия. 

Епизод с Красимир Байлов - Managing Partner - Intway

В новия епизод на подкаста "Сутрешно предаване за мениджъри" гостува Красимир Байлов - Managing Partner в Intway. Той сподели любопитни и полезни неща за работата с хора, управлението на екипи и взаимоотношенията с клиенти. 

​Представяне - 00:36
Работа СЪС, вместо работа ЗА - 05:55
До какво може да доведе провеждането на труден разговор - 14:50
Кога е подходящо да се използва принципа #‎disagreeandcommit - 23:44
Любими книги - 40:11

Липса на знания или на мотивация?

Вероятно всеки мениджър би искал да има екип, в който хората взаимно се уважават, помагат си и надскачат таргетите всеки месец.

Но забележете, че взаимното уважение, културата на непрекъсната взаимна помощ и постигнатите цели са крайни резултати. Те са причинени от нещо друго. Не са се създали от само себе си.  Съответно, ако тези крайни резултати липсват, това означава, че липсват и нещата които ги причиняват.

Няма да се впускам в това какво причинява взаимното уважение, желанието за взаимопомощ и постигането на таргети всеки месец по часовник. Всеки мениджър с няколко години опит може сам да си отговори. Но не всеки, който знае, реално ползва това знание, за да си постигне резултатите – да има екип, в който има взаимно уважение между хората, които си помагат и постигат целите заедно.

Не всеки, който има знанията, реално постига резултати. Това е така, защото освен знания трябва и нещо друго. Трябва и мотивация. Мотивация за ежедневна работа. Ежедневна връзка с екипа. Ежедневно подравняване на приоритетите. Ежедневно изчистване на комуникацията. Ежедневно даване и търсене на обратна връзка. Накратко - ежедневно усилие, а не каране на автопилот и обвиняване на някой друг, че липсват резултати.

Истинският проблем при опитните мениджъри, които все още срещат затруднения в работата си не е липсата на знания. Знанията се увеличават с годините.

Истинският проблем е липсата на мотивация за работа с тривиалните задачи на ежедневието. Желанието за работа с тривиалните задачи на ежедневието намалява с годините.

В този смисъл, ако в екипите си нямате нещата от първия абзац, може би нямате нужда от по-опитни мениджъри, на които не им се занимава. Спомняте си, проблемът при тях не е в знанията, а в мотивацията. Може би, просто имате нужда от нови мениджъри, които дори да нямат знанията, имат мотивацията да създадат екипи, в които има взаимно уважение, хората си помагат и надскачат таргетите всеки месец.

Няма смисъл да пращате на обучение опитни мениджъри, които нямат проблем със знанията как да работят с другите или да управляват екипи. Те имат проблем с мотивацията да използват знанията си.  

Има много повече смисъл да пращате на обучение нови мениджъри, които нямат проблем с мотивацията, а с липсата на подходящи знания.
​
Липсата на знания се решава с обучения. Липсата на мотивация се решава с нещо друго.