Пламен Петров's Blog, page 10

Самостоятелно приготвяне или поръчка на пица

​Днес може да решите да вечеряте пица. Това означава, че е трябвало да посеете пшеница преди няколко месеца, за да сте направили брашното за довечера. Да сте посели доматите отново преди няколко месеца и да сте направили доматения сос. Да посадите гъбите и да ги отгледате. Така, че точно днес да си направите пица.
 
Но може да купите всички тези продукти от някой друг, който вече е положил няколко месеца усилия, за да ги създаде, така че вие да не се занимавате.
 
Или може просто да поръчате по телефона и горещата пица да е при вас след 30 минути.
 
В последния случай се доверявате на десетки ако не и на стотици хора да са намерили начин да координират усилията си от създаването на продуктите до доставката на топлата пица пред вратата.
 
Вероятно можете да си отгледате самостоятелно домати, гъби и всичко останало за една пица. Но повечето хора не го правят. 
 
Защо тогава ръководителите на екипи прекарват толкова много време да садят домати, да берат гъби и общо взето да се занимават с неща, които някой друг може да направи много по-бързо и по-добре вместо тях?
​
Доверявате се на стотици непознати да създадат продукти и да ви доставят гореща пица до вратата. Но не се доверявате на собствения си екип да направи неща, които може да свърши самостоятелно. Това си има логично обяснение. Замислете се какво може да е то.

Мишена на гърба

Имаше една популярна снимка, в която се казваше, че ако искаш да се харесаш на всички, не ставай мениджър, а отиди да продаваш сладолед.

Да бъдеш начело на екип, особено на екип който расте бързо и постига и надскача целите си, със сигурност е свързано с това да не бъдеш харесан от някой. Това може да бъде твоят пряк ръководител (да!), който може да счита, че прекалено много обгрижваш  и глезиш хората. Или от мениджърите на съседните екипи, при които твоите успехи предизвикват завист, вместо искрена радост за това, че нещо се случва по-добре от очакваното.  

Онези, които не харесват стила на управление или екипните ви успехи ще ви обстрелват с всевъзможни възражения, оплаквания и обвинения.

Без дори да знаете, едновременно при постигането на първите си успехи, ще сте получили и мишена на гърба. Мишена за чуждите мнения и словоблудства за това какво трябва да правите различно. Действително тази мишена е на гърба, а не на гърдите, защото хората с недоброжелателните възражения по-често ще ви обстрелват с тях зад гърба ви.
​
Пробвайте да преместите мишената отпред. От гърба на гърдите си. Тогава ще разберете, че тази мишена е била създадена от мишоци. Офисните Мики Мауси. Тези, които зад гърба ви са гангстери, а пред вас са хамстери.

Говорѝ ми в булети

Мениджърите, които желаят хората в екипите им да им "говорят в булети" не отчитат две основни неща в комуникацията си. 

На първо място, не всичко може да се изрази в т.нар. булети и да бъде точно, кратко и ясно. И в същото време да бъде лесно смилаемо за получателя на информацията. Кратко и смилаемо понякога са взаимоизключващи се.

Второто нещо е, че по-детайлно ориентираните и аналитични хора буквално блокират, ако трябва да предадат цялата картина в главата си в няколко булета на някой друг.

Така се получава една двойна дупка в комуникацията – първо работните казуси са по-комплексни от няколко булета и не могат цялостно да се изразят в краткост. Второ, личностните особености на хората водят до блокиране и притеснения, които в крайна сметка водят до счупване на комуникацията. 

Но ако комуникацията в екипа е счупена и не се случва гладко, естествено първа отговорност на мениджъра е да погледне какво у самия него води до счупването. Без самообвинения. Но още повече – без обвинения към другите. 

Корекция вместо критика

Използвам Waze най-вече заради камерите и радарите на пътя. Естествено, и заради избягване на трафика. След задаване на крайна дестинация, Waze преценява трафика и дава маршрути, които изглеждат по-бързи, но на практика не винаги са за предпочитане. Понякога по-бързите маршрути минават по разбити или кални улици, което в крайна сметка не си заслужава да се прави, за да се спестят само 1-2 минути.
В подобни случаи, игнорирам инструкциите от Waze и минавам по по-заобиколни, но гладки пътища. Но какво се случва, когато не следвам точните инструкции от навигацията?

Вместо да получа критика от Waze, че не съм спазил най-краткия маршрут, просто получавам корекции за новия. Без излишно натрапване, че съм "сбъркал" пътя. Без обвинения, че не мога да следвам ясни и прости инструкции. Навигацията просто се опитва да ми помогне с обновени инструкции оттук насетне.

Но какво се случва в екипите, когато хората не следват нечии точни инструкции, а преминават по заобиколен, но по-гладък път? Получават остра критика или приятелска корекция?

А лично вие как реагирате, когато някой не следва "ясните и прости инструкции"? Като спътника отдясно или като Waze?
​
Като стана въпрос за спътника отдясно се сетих за онзи виц, в който се пита по какво се различават немските от британските автомобили – при британските, мрънкането и критиките идват отляво на водача. 

Доверие към човека + проверка към процеса

Доверие към човека + проверка към процеса 🙂

Проверката е висша форма на доверие или доверието е висша форма на проверка?

Някои ръководители на екипи се доверяват напълно на хората си едва след многократни доказвания и проверки.

Други мениджъри дават предварително пълен кредит на доверие и гледат на това, дали доверието е оправдано, или злоупотребено с него. С други думи, това е някакъв лакмус тест за взаимоотношението.

Но има и трети вариант. При него доверието към човека не е обвързано с проверки и доказване. При този трети вариант има доверие към личността, но проверка към процеса.

Този трети вариант се използва широко от хирурзите и техните екипи, които преди да влязат в операционната отговарят на рутинни въпроси, свързани с процеса, като например "Изми ли си ръцете?, Стерилизирани ли са инструментите? и т.н".

Има доверие към личността и професионализма на медицинския екип, но въпреки това се проверява процеса.

Изключително прост, но ефективен метод за това хората да не приемат прекалено лично "проверяващите" въпроси, които обаче са необходими, за да се подсигури качествената им работа.

Пренесено в екипната работа извън болниците, подобен принцип за "Доверие към човека + проверка към процеса" може да улесни подсигуряването на качествената работа. Без шанс да се засегне нечие его, което е основна причина да се избягват "проверяващите", но необходими въпроси.

Извинение или позволение

Една част от хората в екипите имат естествена склонност да предприемат рискове, уверено да работят в несигурна среда и когато сбъркат – да се извинят. Типично това са екстровертите.

Другата част са онези, които преди да действат, предпочитат да обмислят, да пресмятат и да се допитват. Те са по-склонни да поискат позволение преди да действат. Типично това са интровертите.

Ролята на мениджърите не е просто да могат да работят еднакво добре с двата типа, а също така да намерят начин да разпределят хората си правилно, така че те едновременно да си постигат резултатите, но и да го правят по възможно най-удовлетворяващия за тях начин.

И за едни това ще бъде по пътя на рискови действия + извинения.

А за други – по пътя на обмислени действия + позволения.

Типична грешка е да не се вземат предвид тези естествени силни черти на хората и обмислящите да се окажат на позиции за бързодействащи. И обратното. В този случай е само въпрос на време работата да се превърне в агония, както за мениджърите, така и за самите хора.

Друг фактор за поставяне на правилните хора на правилните места е да се съобрази нивото на компетентност на хората спрямо задачите, които изпълняват. Тук съществуват два основни сценария:

1) Първият сценарий е да поставите хора, които са със сравнително еднакво ниво на компетентност да работят заедно. Ползите от това са, че хората по-лесно ще се сплотят и ще имат усещането, че заедно преминават през пътуване, за което са еднакво подготвени. Или по-скоро – еднакво неподготвени. Опасността в този сценарий е, че липсата на опитен човек вероятно ще доведе до големи забавяния и до откриване на топлата вода, когато тя вече е открита някъде другаде в компанията.

2) Вторият сценарий е да поставите заедно да работят хора, които са с различно ниво на компетентност. Ползите в този случай може да бъдат свързани с това, че напредващите ще се възползват от опита на напредналите за сравнително кратко време. Опасността е, че ако пропастта на уменията между отделните хора е прекалено голяма, това може да фрустрира по-опитните, когато се налага да обясняват базови неща и съответно – да стресира напредващите, когато видят и разберат, че имат да учат твърде много за твърде кратко.

Тази опасност може лесно да се преодолее, ако напредналите имат желание и да преподават качествено на напредващите, а не само да демонстрират блестящите си качества.

Само това, че един напреднал колега има повече опит, не означава, че може да го предаде качествено и на останалите.

Баба Марта влиза във всичките ни тренинги за мениджъри тази седмица.

Всеки екип има области за развитие

​Всеки екип има области за развитие 🙂

Естествено, дали те се забелязват, дали се говори открито за тях и дали се работи реално върху тях, зависи най-вече от един човек за всеки конкретен екип 🙂

Асфалтова осъзнатост

Има дни в годината, когато пътищата са като шахматни дъски от лед и асфалт.

В подобни дни, на таблото на колата ми излиза предупредително съобщение "Риск от поледица". Тогава инстинктивно намалявам скоростта. Търся откъслечните парчета асфалт по пътя. С други думи, карам по различен начин, дори по пътищата, по които съм преминавал многократно преди това. Осъзнато търся стабилния асфалт вместо заледените участъци.

По какъв начин този пример се отнася към работата с хората във вашите екипи?

Ще има дни, в които ще имате "ледени участъци" в срещите си. Такива, които може да доведат до подхлъзване и преобръщане. Вместо увеличаване на скоростта, в тези случаи има смисъл от забавяне. Осъзнато виждане на "асфалта" – нещата, които ви осигуряват сигурност и стабилност.

Този "асфалт" включва целите, които ви обединяват, нещата които сте постигнали до сега заедно.

И не на последно място – отчитането приноса на ДРУГИТЕ за общото придвижване към целта.

Академия КАОЛИН

Казват, че мъдростта започва, когато човек спре да чака другите да се променят и започне работа върху себе си.

5-та поредна година работа с Каолин, с 5-ти модул на Каолин Академия в петък...естествено с работа върху себе си.

Финал на седмицата в Разград с групите, които завършват програмата на вътрешната академия от пет модула през 2022. Пет модула с работа върху себе си, без чакане на това някой друг да се промени.